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顾雏军：中国民企崩溃的基因反思 ■ 本刊记者 杨 光 顾雏军可能就此倒下了，就像他自己所说的：“一切都晚了”。
顾雏军可能确实违规挪用了资金，因而也应该受到法律惩罚。
总之，顾雏军失败了。
但如果，就此说顾果真是骗子，果然是贪婪的化身，是盛宴中欢快的食者，则令人感到悲哀。
其实，我们理智上都知道中国文化中有个“胜者王侯败者贼”的思维恶习。但我们每个人又很容易将身边的万事都简单甚至霸道地归于道德品行，而义愤填膺地充当一个一知半解的卫道士。于是，我们总分不清成败与好坏有什么区别，总分不清对错与善恶有什么差异。于是，在中国，失败者要面对的，除了嘲笑，通常就只有砖头。这就是中国企业家所面临的最险恶的一大软环境。
殊不知，世上最便于客观看待的就是成败，而最难公平评说的就是善恶；对世上最有借鉴价值的正是对成败的反思与分析，而对世上最无益的则莫过于自以为是的动机评判。正如钱钟书先生曾讽谕过的：所谓善恶之分，本质往往只是人我之别——比如对于自己的牙刷。我们做的无用功太多了，除非我们存心要为后人留下数不尽的平反素材。
为此，我们本期约请三位业内专家探讨顾雏军，目的不在于定罪，也不在于鸣冤，而是为了理性评估顾雏军的同时，呼唤各界：多分析成败，多总结得失，多一些思考与宽容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之别”的道德标签。最终，为了使更多的企业家少走弯路，更快走向成功，走向持续的成功。
本文智慧支持：和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃
■本刊记者 邓羊格
这是顾雏军近期心声的一次充分传达。
作为这次对话的另一方，和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃，在此次事件的前后与顾雏军曾进行了多次非常深入的探讨。
本文有顾雏军7月中旬后的深刻反思，也有李肃作为产业研究专家的沉痛剖析。
至今，顾雏军谈起他的创业史仍然意气风发，而李肃谈起顾雏军，却充满了同情与遗憾。
7月中旬，当李肃拿出一套拯救顾雏军的方案时，顾说：“一切都晚了。”
当李肃问：“这么好的局你布完了，为什么你‘死’了？郎咸平与你战争了一场，怎么你就脆弱地倒下了？你到底是怎么‘死’的？有没有过反思？”
顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”
这次事件的结局很有可能是：一个仍不服输、永远打不垮的人和一堆带着火药味道、戏剧色彩的钱，从格林柯尔系彻底退出。
入主科龙为什么？
李肃做了二十多年的咨询工作，而且曾为中国最大民营企业德隆做了五年顾问，见多识广。但谈起顾雏军来，他还是由衷赞叹着：“那人的思维水平，是我见到的老板中少有的高智商。真绝。”
李肃一直认为顾雏军是金融大家与产业大家的结合，认为2001年顾雏军入主科龙是中国家电产业整合的一个示范。他本想等这个示范结果，但没想到是这样一个结局。
“我相信顾雏军的发家史是真实的。他依靠发明的制冷技术在英国一家著名的风险投资机构里融到了几千万美元。”顾雏军是一个技术人员，怎么折腾出来的资本运作能力呢？这一直是李肃最好奇的地方。
顾雏军曾对他解释：他和所有的留学生创业模式不一样，一开始创业就和资本市场亲密接触。他的英国投资方是资本市场里一家很著名的公司。这个公司带顾雏军结识了英国和欧洲所有的投行大家。从海外创业之初，顾雏军就知道投行是怎么回事了。
没多久，顾雏军从投行那儿学来的皮毛使他技痒难忍，他花了几百万美元买了一个美国壳公司，想拿这个壳在美国上市。结果折腾半天，没上去。第一次资本运作虽然失败，却使顾雏军把投行在帮助企业上市过程中，所有投机取巧的本领全学会了，也懂得了别人是怎么骗他的。于是他决定放弃小金融。
顾雏军的第二次资本运作发生在把英国的那家公司做到中等规模以后，顾雏军看上了世界上最大的一家美国制冷设备公司，决定收购它。他报价1个多亿美元，当时那个公司实际净资产最多几千万美元。最后，另一家公司却以2个多亿胜出。他这才明白，其实价值估算不是靠资产估算，而是靠现金流折算的。同时，他也懂得了负债并购的所有规律，学会了大规模资本运作的所有技巧。
两次与资本市场过招后，他已具备了调动国际资本的资源与能力。2001年他把目光瞄准科龙。拿下科龙后，顾雏军便一发不可收了。
李肃说：“但他从来不玩股票。从来不把股价炒高，他的目标是迟早把科龙的流通股买了。实际上他并不是投机家，他是老老实实进入科龙，一心想把科龙的现金流做大，把科龙的销售收入做大，然后做中国制冷产业的整合。”但一直到了2005年顾雏军即将退出科龙时，仍然不能化解别人当年对他的猜疑。
在科龙究竟做了什么？
全球营销发力
当顾雏军进入科龙时，科龙亏得已很惨，外销收入只有6000万美元，几乎难以为继。到2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42%。科龙总体销售收入在顾治理的几年中翻了一番。2004年已达到80多亿。
因此，顾雏军自认为在科龙最大的贡献是打开了海外渠道，特别是4亿多美元销售收入，竟然没有一分钱坏帐。同时，这几年顾雏军还为地方政府多交了5亿多的税收。科龙在他手里质地大大地提升。顾雏军对此很是骄傲。
全球顶尖技术
顾雏军对李肃说，他的第二个贡献是技术上的创新。
顾雏军是一个有技术偏好的人。自进入科龙后，顾不仅把他的历史技术嫁接了下来，而且进行了技术创新。去年，科龙的一项节能与能效技术公布后，引起全世界轰动，到今天也没有人说可以超过科龙。顾雏军拿这个技术在今年推出一款空调，在同等匹数下，别人卖1300元，科龙却可以卖2600元，走势很好。今年科龙的主要利润来源是技术创新。技术创新和技术储备将是未来科龙巨大的支撑点。
说到这里，顾雏军相当委屈：“如果没有郎咸平的炮轰和证监会的入驻调查，科龙今年本是高速成长的一年……郎咸平等于毁了科龙！他的很多说法都是胡说八道！导致的直接结果是银行追债，银行开始只收不放了。”
全球OEM策略
入主科龙后，顾雏军的战略思路是：当今世界大的白色家电企业就剩四家了。而三星、LG却在靠成本优势直逼这四大。于是，顾雏军这两年做的一个最大工程，就是游说这四家放弃200立升之下的冰箱生产权，把生产权全部给他。现在以顾雏军1300万的冰箱产能，完全有能力转向四大白电公司贴牌生产，并可以大大降低这四大家的成本。
顾雏军四处游说：“我替你们打一场200升以下冰箱市场的全球仗，你们坐收渔利。在世界上我打你们的品牌，决不用科龙去冲击你们。” 顾雏军想把顺德做成全球最大的OEM基地。
四大家基本被顾雏军游说通了。其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉，和科龙合作。今年3月，双方已到了签字的阶段了。结果，横杀出来的郎咸平打破了顾雏军的全球加工梦。
“如果没有这堆麻烦，科龙会是中国白电中做得最顺的企业。2005年可以实现利润翻番，到2006年就可以达到利润8个亿。销售可达到200个亿。用这8个亿的利润去轰美国资本市场，把格林柯尔或者科龙拿到美国上市。我计划从美国融资到10个亿美元后，再发一些企业债券。到那时，中国乃至世界的各大家电企业的麻烦就会到来。”顾雏军一厢情愿地勾画着他的产业帝国梦。
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