大家看过这样的案例，在案例做所谓的品牌管家，是不管你在哪里，也许你在美国，也许在广州或者北京，但是不管怎样，最后一公里总是有奥美的品牌管家帮客户做服务。谢谢大家。　　

　　听众：您刚才提到奥美有六部分服务能够提供给客户。我想了解一下，这六部分是分别服务于客户，还是有一个统筹服务的？

　　郭伟琼：我们有一个统筹服务，但是要看客户业务量的大小，还有项目发展的趋势，比如说象我们是新接触的客户，我们就会看是哪一个部分的服务需要最多，比如说也许是公关要走在前面，我们就会由公关小组先行服务，然后在需要的时候，把其他的小团队带进来。有一些象摩托罗拉、中国移动等比较成熟比较大的客户，就会有专门的品牌小组为这些大客户做服务。

　　听众：听了您的演讲，确实感觉你们做的工作做的很细很全面，但是有没有一些数据性的东西来表示工作的效果？

　　郭伟琼：有。我们每一个项目，都会在事先跟客户列下评估的效果，比如说果珍，他们要的就是销售和派样的量，所以我们必须掌握什么地方有最多派样的可能性和销售的可能性。还有比如说象索尼或者斯里兰卡的肥皂，主要的作用是品牌的印象。所以我们做调查的时候，主要是针对现场得到的品牌印象。这一点我也想提出来跟大家分享，现在很多在终端的工作，已经不是纯粹去刺激销售了，在终端有很多品牌的工作需要做，有很多过去靠大众传媒做的品牌广告，现在是拿到终端，换了一种用品牌体验的模式，在终端直接的面对消费者的时候，让消费者有一个非常直观的品牌体验。这也是我们今天要跟大家分享的很重要观点。

　　听众：讲到终端，通常终端有两种，一直是直接的，是消费者的直接体验，还有一类是超市或者是大型的卖场做的跟品牌有关的活动。你刚才所讲的，大部分是围绕在消费者体验的活动，那么有没有一些特别的案例，可能在你的材料里没有，但是在你的脑海里，围绕大卖场做的活动？

　　郭伟琼：有，这一类的项目我们做的比较多，时间也比较长，所以我没有在这方面多说。比如说我们在香港的万林和屈臣氏做过比较，万林有一段时间发现婴幼儿类的产品，相对于屈臣氏的销量差距很的，我们帮助他们做了一个非常简单的工作，婴儿类的产品，在同样的走道上做了一个规划，在走道的前端和地上贴上贴纸，包装成一个所谓的宝宝街，让消费者走到这个走道的时候，有一个非常明显的走到宝宝街逛街专门找宝宝产品的概念。就是多了那几张贴纸，消费者就上来了。这一类的工作，其实想起来比较困难，但是做起来是比较容易的。

　　听众：我想请问一下你们公司在房地产销售方面有什么成功的案例吗？特别是广州？

　　郭伟琼：在房地产方面，我本人没有太多的经验，象合记黄埔还有北京的东方商厦都是我们的客户，现在奥美的组织是整个珠江三角洲作为一个区域，所以我们已经把香港和广州的公司在行政上合并了，在这个公司的架构下我们有一个专门服务房地产客户的独立部门，将来对房地产会做非常深入的服务工作。

　　听众：奥美服务的都是一些比较大的国际性的品牌，如果象中小企业适合不适合选择奥美做有关这方面的服务？

　　郭伟琼：其实我们也有很多客户算是中小的品牌，通常这一类的客户，更多会先由公关服务，或者是行动营销，我们有一个羊特品牌管理公司，先做品牌服务。因为中小企业通常会建立一个品牌的形象，包括店面的设计、商标、口号等等，我们会先从这方面开始，然后涉及到渠道布置、销售准备的工作，然后才会进行到大众传媒的工作。其实我们这一类的客户还是很多的。

　　听众：昨天华润万佳的老总也说了，现在的经济已经转到体验经济了。今天听到郭小姐的体验最后一公里，我自己也是感觉到真正的体验经济已经到来了。你刚才说的都是案例，那么怎样做好最后体验一公里，郭小姐能不能在理论上详细的总结一下，使我们能够有一个方法、有一个理念遵循这个原则做好体验最后一公里？

　　郭伟琼：品牌就是要坚持，这个坚持不仅仅是时间上的坚持、行动上的坚持、人方面的坚持。象我们做摩托罗拉，就是一个很典型的案例，我们的广告部门负责它品牌主流广告的发布和设计，负责他们店面的很多活动和店铺里的设计，以往象摩托罗拉做渠道里的设计，很多的经销商、销售人员，他们会有自己的想法，我们这边喜欢红的不喜欢黑的，黑东西来了大多年的贴不吉利等想法在，但是既然我们是品牌管家，我们会坚持品牌不管是形象或者是声音或者是人员的，从大门的店员到店里张贴的每一个小贴纸，我们都坚持品牌的形象，其实讲起来就是这么简单。

　　听众：刚才我听了很多都是关于有形产品所谓的行动营销，对于中国一些新兴的公司，比如说网络公司，对于这种公司的行动营销，象中国三大门户网站，他们在行动营销方面应该做什么样的方案？可以促进消费者对他们的忠诚。

　　郭伟琼：其实新浪有一段时间是我们的客户，还有雅虎也是我们的客户，我们最近帮他们做反垃圾邮件的工作，邮件中的反垃圾和现实生活中的反垃圾是一样的，要让消费者从现实生活中清扫垃圾，一直到他在垃圾里清扫垃圾，类似这样的工作，可以让消费者在心目中造成一个很好的品牌效果。举两个非常有趣的例子。我们在新加坡做了一个很有趣的案例，我们的客户是上帝这是一定的，大家都知道，但是我们的客户真的就是上帝。新加坡一个天主教的协会，有几十个教堂联合起来雇佣奥美，帮他们做上帝的品牌形象，这够虚了吧！他们期望达到的目的，在新加坡这些年轻人是离上帝越来越远了，老年人还会去上上教堂，年轻人根本不把上帝当一回事了。所以我们就创造了一个会跟年轻人说话的上帝品牌形象，这个上帝有事没事会给你发邮件或者是短信，跟你说你今天有没有做好事，或者是有没有干坏事，或者在星期天时提醒你其实教堂也很好玩，有很多漂亮的妹妹，用年轻人沟通的语气和方式，用年轻人的沟通工具跟年轻人沟通，这在年轻人的心目中起到非常轰动的效果。

　　我们公司也比较希望在国内复制的，象我们在国外帮国家或者是行政区域来做形象包装，我们最近做的比较有名的案例就是创意英国项目。我们帮英国政府做不止是在国内做，在全世界各地也做，以前是日不落国现在是日快要落的感觉要改变过来，比如说学校的巡展，希望年轻人知道英国也是非常有创意、非常有艺术气息、人文和科学都是非常发达的地方，让布莱尔来中国，甚至也唱两首歌。这样的工作我们也做了很多，今年是有史以来托福报名不足的第一年。

　　听众：我想问一下，奥美这么多年，有没有失败的案例？中国有一句古话，失败是成功之母。你们评估一个活动成功的标准是什么？对于客户来说，销售额是最重要的，我不知道您的标准是什么？

　　郭伟琼：我们的标准也是客户的销售，所以我们所有做的工作，一定要反映上客户总体的销售量上。当然一些活动不是现场或者是马上就可以见到效果的，这就是我们为什么坚持360度品牌管理，方方面面，从上到总经理到下的打扫阿姨等。关于失败的案例，因为也有客户在现场，我不敢讲出来。如果说教训的话，可以在奥美的观点里看到。

　　听众：我是来自佛山的机电厂家。我想对于工业品的行动营销，贵公司有什么成功的案例或者是经典案例可以分享吗？

　　郭伟琼：工业品，比如说我们也做杜邦公司，杜邦公司下的很多产品都是工业品，我们操作的方法，当然跟刚才所讲的，面对一般的消费者不太一样，但是从概念来说，还是一样的，操作工业用品的时候，他也有他的目标对象，只是他的目标对象是产业里的人，也许是行业或者是渠道、或者是新闻媒体里的人，我们要做的工作，说白了，就是真正抓住这一群需要面对的对象，把他们的生活方式、思考方式、做生意的方式摸出来，按照这样的一个模式，找出跟他们沟通最有效的方法，所以我们也会做很多的路演，比如说媒体的发布会，做科技做展览，象这一类的东西我们也做了很多。

　　听众：您刚才举的案例大部分是新品发布，但是品牌有诞生、发展、提升的过程，既然是360度的管家，那么在品牌的全生命中有没有完整的解决方案，不同的生命期有不同的解决方案，现在大部分看到的都是品牌的开拓期。

　　郭伟琼：不一定，比如说果珍，就是非常成熟的产品，果珍大家都知道是什么样的东西，所以我们就要在终做很多工作，这时就要有价格的促销、送东西、抽奖，这时我们要做的就是要有更新更深入更突破的方式，我们不希望纯粹以价格来收买消费者，我们希望以品牌升值与消费者建立良好的关系。当这个品牌走到一定程度时，我们建议客户另外再创造一个新的品牌，或者是次品牌，比如说移动的动感地带，昨天我收到一个短信，告诉我动感地带得到2003年度十大营销事件第一名，这是在原来全球通的基础上，我们希望在联通CDMA上的时候，能在一定程度上干扰它，把它的新客户变为我们的新客户，所以我们跟移动一起策划了全新的品牌，针对比较年轻的消费者，这个项目取得了非常巨大的成功，帮移动找到了一大批新生的客户。

　　主持人：下面有请海信营销公司总经理杨云铎先生，他为我们演讲的题目是“中国家电业的渠道变革探讨”。

　　杨云铎：营销人不管想什么或者是干什么，首先是想到你所关心的目标客户群是谁。我今天中午吃饭时了解了一下，并且在刚才听到大家提问题时，也大体了解了一些，今天在座的可以说是各行各业的，各种类型的企业代表以及营销人。因此我只能跟各位说，我很抱歉，因为会议给我的题目，或者说我只能谈一点体会的东西，就是中国家电业的变化，不同行业的人可能对这个话题不太感兴趣，因此我真心的请求大家，如果说不是家电行业的，或者对此题目不关心的人，可以到外面休息一下。

　　我这个人一开始不是做营销的，后来因为一个偶然的机会，或者说中国市场经济发展的初期，我不得不推到营销这个行业，从92年开始我进入了家电营销。这些年来，我也有了很多工作的体会。在这里谈一下中国家电领域的渠道变化，以及我个人认为的渠道再往下怎样变化。作为生产企业，或者是品牌企业，在今后的这一段时间里，怎样能够在渠道的模式下，获得品牌的比较优势，从而取得比较好的营销结果。

　　说从现在往下的演变，不得不把中国家电业的营销渠道前面的变化简单的回顾一下。中国的家电业真正经历买方市场是在1994年，在92年之前，中国的家电业不管任何一个产品，比如说电视、冰箱、空调、洗衣机等等，都是卖方市场，真正的转折是93年之后。93年之前家电行业的营销渠道，和其他行业几乎完全一样，是国家在各个区域在各级行政机关设立的统一批发站，各行各业都是这样的，真正发生变化是93年之后。1993年之后，家电业特别是以电视为代表的家电行业，进入了买方市场，从那个时候产大于销、供大于求。这时出现了家电行业的渠道问题，这之后又出现了终端问题，真正意义上出现了竞争。

　　94年家电行业的渠道特点，是以国家设立的各级批发站为代表的大客户松散代理形式为特点的网络，虽然那个时候已经是买方市场了，但是市场是掌握在国家原来设置的部门里。但是变化很快，大约一年的时间，到96年，随着96年长虹电视的大降价，在全国迅速产生了一大批销售终端。这一批终端是游离于原来传统的终端之外的，在96年之前终端是掌握在原来国营的，或者各个地区专营的百货店里，到了96年之后，百货店之外的渠道，也就是终端迅速的发展，那个时候人们把它叫个体户，或者是全国各地建立的大的家电批发市场，那个时候真正的终端就是家电终端产生了。之后又出现的象苏宁这样的卖场。

　　现在中国的家电网络，或者是家电终端的特点，我认为基本上是达到了同质化的水平。为什么这样说呢？现在专业连锁为主导的特点都差不多的业态，当然其他的业态也还有。这是由于两个方面的变化造成的，原来传统的百货商场的家电部分，已经退化的差不多了，有的分离出来成了专业的家电商场，也的干脆撤掉不做了。另外96年发展起来的各个地区，特别是县级市场发展的个体经营者，经过几年的积累，他们现在已经变化成了专业的家电经销商，不再是过去一个品牌或者一个品类的销售商了，甚至他们现在有能力跟国美、苏宁等全国性的大连锁竞争。不管是全国的连锁，还是地区级的连锁，甚至到县级的连锁，大家经营的方式、模式、经营手段都是差不多的，因此我认为中国家电业的终端迅速走向了同质化。

　　大家可以看一看，不同的经销商之间，大的和小的之间、小的和小的之间的经营手法几乎是一样的，我认为这是中国家电业态发展到今天很突出的特点。当然，还有一些区域和方式是不一样的，比如说国际上大的连锁超市，里面也卖产品。还有现在还很强势的大百货商场，特别是有一些地方的百货商场也有一块卖家电，但是毕竟量还是很少的。还有以前品牌建立的，或者是一些区域建立的各类专卖店，包括空调、电视等，迅速的消失了。现在还有一点，但是我相信不用太长的时间，大约不用一年的时间，就会消失了。大家会变成多品牌、多品类的，几乎同一手法运作的终端。

　　今天的主题是终端为王，我认为很对。我们现在来看看为王的这些终端发生了什么。根据我的不完全统计，现在在中国专业连锁的零售店是一千一百八十家，和02年底相比增长了85％。据我了解，中国全国型的连锁，比如象国美、苏宁、三联等等，还有中有通泰这些大的，还有一些区域性的象南京的五行、大连的大商等等这一类的，在04年的网络开发计划，据我估计不会少于一千家。到04年的今天，中国这一类的连锁企业，专业的家电零售网点，可能会超过二千家。这是一个什么概念呢？平均在中国的地级市，每一个地级市，大概有四五家，再加上一些大的比如说北京、上海。

　　中国家电类的综合型的连锁门店，我认为发展是超速的。为什么？主要有两个方面。第一，我们国家足够大，人口足够多，但是我国家电类的消费是有限的，这是由我国的国情决定的。并不因为你开了两千个店，消费能力就提升了多少，消费者的消费能力是随着经济的能力慢慢增长的，我国的GDP增长每年就是八到十。但是在目前连锁门店的发展是适度的，大连锁店到了之后就会淘汰一些游离的亏本的专卖店，现在的效果是明显的，因此大的中的连锁，每天主要的工作，就是想该到那里开店，因为效果是明显的，现在是合适的。但是我想很快会达到一个上限，我初步计算了一下，在我国由于人口众多，每个县城大约有五万到十万人，大的县城甚至更多。我知道麦当劳有一个开店测算方法，我也大概的算了一下，这一类的连锁店总数上限是四千六百家，如果超过了这个数字，就会有问题出现。现在还不到，所以虽然现在的速度是快的，但是是合适的。以现在的速度来看，2004年或者05年就可以达到或者超过这个上限。

　　达到这个上限是什么样的结果呢？我们来看看现在的苗头，分析到那个时候是什么样的状态。到那个时候，将会在超大城市，比如说上海、北京这样的大连锁店超过一百家，在省级城市，象广州，这样的连锁店要超过60家。地区级的城市，人口在30万左右的要达到十家以上，县级城市要达到2家以上。到了这个程度之后，这个业态就发展到顶峰了，这时成本就会提高，因为店多了，消费的能力是一定的，是慢慢增长的，这时每个店的效益就会下降，多家在同一区域直接竞争，就造成了竞争成本的提高，因此造成了整个产业成本的提高，这时就会降低它的优势。

　　现在有一个比较，比如说广州。广州现在的大连锁有这么几家，首先是国美、苏宁，这是全国性的。再有就是上海永乐、广东东和、松下，还有深圳过来开的顺店，还有台湾开的泰坤，总的店数有40家。我认为这在广州还不够，据我了解，这些大连锁的计划明年可能超过60家。现在我们来看看不到上限的状况。举一个例子，这一个星期天联合一起搞一个促销活动，无非有两种方式，一种是联合在媒体上打广告，花一二万的广告费，或者在某一个品类或者产品段优惠消费者，买一赠一这样。但是这个品牌如果跟国美搞的话，几乎要付出同样的成本在苏宁搞，也几乎要付出同样的成本在永乐搞，还要几乎付出同样的成本给顺店或者是泰坤搞。大家知道任何企业的资源都是有限的，品牌企业或者产品企业的成本是非常高了，几乎在这一类的连锁中，不敢有任何的举动，因为你搞一个必然会产生一个平衡另一个或者另几个关系的问题。在北京、上海甚至在主要的省会城市都是这样的，比如说我到广州来，广州国美说杨总你来了，搞一个签名售机吧，不花成本，说实话我都不敢，因为我可能要拿出四五天的时间每一个企业搞一个，并且有可能碰上星期天，这样的话可能星期天和平时搞的效果不一样，所以还是会对你有意见。

　　随着他们开店的速度增加，在全国各个环节渠道的变化，使得这个业态原来存在的优势就降低了，原来在营销过程中产品企业节省的成本提高了，甚至比传统的网络渠道成本还要高，现在世界上产品企业都已经很清楚了。我现在说的是常规的企业。还有非正常不正规的投入，如果加上这一块，成本更高。

　　终端为王，是因为终端的资源有限，终端的资源不够，是一个稀缺资源，因此可以称王。到了我刚才讲的那一天，终端就不一定为王。为什么？因为那个时候它的资源相对来说是剩余资源。到了那一天，如果这个资源便的多余了，或者有剩余了，那么在产业链上的合作方式、方法都会发生变化。我们都希望那一天赶快来，但是有一个缓慢的过程，还需要时间。

　　我相信到了那个时候，整个产业链的各个环节之间的协作关系是新的，大家是真正共同来商讨共赢，大家是公平、合理、协商的合作关系，不象现在一些媒体说的，大的经销商有无穷的话语权，说这个地方是十万就是十万，二十万就是二十万，今天在这里买可以，明天说不定给你换一个地方。还有你这个产品到我的商场里，想买什么样的价钱就买什么样的价钱，而且最后要按我说的价钱结算，而且还要给我利润。甚至有的媒体说，产品型的企业或者品牌的企业，对这些大连锁既恨之又爱之。在现在的状态下，我认为他们的资源是稀缺的，缺者为贵，他们就有了相当的话语权，他们就有了相当强的讨价还价的能力。所以如果在座有同行的话，我希望你们不要抱怨也不要生气，因为没有用的，这是市场经济的特点，这是市场经济的规律，我们只能适应这样的环境，只能适应这样的方式。等到他们不是稀缺资源时，可能就是一种公平、健康的合作关系了。我希望这一天早点到来。

　　连锁企业也好，专业家电连锁也好，从他们产生那一天起，我就跟他们打交道，所以他们每一次操作手法的改变，我都是经历过的。我跟大家谈一下个人的体会，怎样在双重竞争，或者叫同质化的状态下，来获得企业在终端在某一个时段的，在某一个局部区域的比较竞争优势。

　　如果今天在座有电视行业的企业主的话，我想他们的体会也是很深的。我想从两个方面来谈。刚才我跟大家谈了我的体会，既不要抱怨也不要埋怨，因为是没有用的，唯一有用的，就是主动的通过营销努力来获得短暂的或者不大的比较优势。品牌本身的优势，在社会或者某一个区域里的知名度或者美誉度等，这本身就是一个优势，在市场终端是有反映的。另外就是企业本身的产品优势，技术含量在行业里是否具有领先的水平，产品的品质是不是在行业里具有领先水平，这在终端优势里是两个最根本的因素。但是这两个因素，往往不是在终端营销过程中产生的，在终端营销的过程中，可以产生企业短时不大的比较竞争优势，而使得你的营销成果或者营销业绩提升。

　　有三个方面，第一个方面，你这个产品的营销陈列在商场里的位置。第二个方面，你在商场里的产品布置和你的一些辅助宣传手段。第三个方面，你在商场里的导购人员甚至是商家对你的主推程度，也就是说你的讲解度。一个企业的品牌影响力、一个产品的品质和质量是一个企业总体实力的表现，作为营销人来说，只是在某些方面对它起一些维护和推广的作用，但是真正的功夫还是在企业内部的研发、生产过程中产生的。因此我认为营销最主要是在终端产生比较优势的三个方面。

　　首先说一下位置，其他行业可能不象家电行业这么敏感。在一个商场里，你这个品牌所展示的位置，基本上决定了你这个产品在商场里的销量排名。而在这一点上，企业付出的代价也是非常高的。也就是大家说的进场要有进场费，占场要有占场费等。这是需要各级营销人员努力去做的，不是去交钱，而是降低价钱，这需要大家的沟通，靠大家的感情，靠大家长期的合作建立的两个企业间的关系。在终端的布置是非常有学问的，任何一个企业在这方面下了很多功夫，我在这里不再重复了。企业派出的导购人员对产品的准确讲解程度和讲解技巧，对销售的形成也是至关重要的。

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