除了这些之外，在现在为了应对这种模式，要在这两个方面努力去做。首先是一个选择，选择什么呢？选择合作伙伴。大家可能都明白，哪一个企业在操作的时候，都是在选择合作伙伴，其实我要讲的是，在同质化终端的情况下，选择你的合作伙伴是非常重要的。你选择不好的话，会给你企业带来非常大的损失。第二是选择伙伴中的某一部分，这个说起来简单，做起来也挺不简单的。比如说海信和苏宁高层领导沟通很好，是一种战略合作伙伴关系，但是并不是说苏宁所有的店我们都会进，他们有些店我们是不进的，或者我们没有进入，这是我们选择战略的一部分。这是由多个方面决定的，包括国美、永乐有些店我们也不进，或者有些品类我们不进的。怎样忽然一看好象有一点损失，合作这么好，为什么不进去，但是实际上咱们干营销的人都知道，结果是最重要的，不管怎么说，你的营销业绩不好都是很危险的，虽然这种选择痛苦，但是非常也效率。

　　在现在渠道激烈变革的时候，在渠道资源迅速膨胀的时候，选择是我们现在应对的最好办法。这是我个人的观点。现在如果说海信要把中国范围内所有卖家电的店进入，公司的资产肯定是不够的，这样肯定是不现实的。在沟通方面，大家肯定认为是需要沟通了，不沟通是不行的，但是选择完了之后，作为长期的合作伙伴，为二年之后三年之后做准备的话，首先要使得最高层有一个沟通，其次就是中层的沟通，最后是在卖场的沟通。三个方面的沟通，应该说都有很好的方法，各个企业都有自己的做法，但是在这个方面，可能是现在这个阶段里最重要的。我在这里举一个案例，我不知道这里有没有行业内的朋友在座，我仅仅是为了说明一个问题。

　　2000年国美进沈阳的时候，沈阳是中国的一个超大城市，人口也比较多，在东北三省里属于经济比较好的，沈阳的商业结构非常特殊，他们在原来的四个大商场里有一个家电协会，这个家电协会的力度和其他协会不一样，他们每一个品牌、每一个品类的销售价格，是由协会的会长来定的。国美在进入的时候，这个协会仍然运作的非常良好，这四个商场的家电营销量也比较大、利润也非常高，他们一般保持在八到十个点左右。国美进入的时候，遭到了这四个大商场前所未有的抵抗，或者叫冲突也好，他们使用了很多方法。在三个月的时间里，据我所知，这几个竞争对手都损失了很大一块利益，由于国美和家电协会激烈的对抗，使得我们这些品牌的产品成了他们的炮弹，最激烈的时候产品一天变十几次价，双方都有间谍，只要标签一贴马上对方就会改变。我们的竞争对手损失，初步估算一下大概是八十万，而我们这几个竞争对手，没有一个是幸运的，没有遭到这种攻击的，海信也是其中之一。当时我是电信的销售副总经理，一直待在那里指挥，需要到幕前时到幕前时，需要撒谎时撒谎，呆了一个星期，也采取了一些措施。比如说家电协会拿出五十台电视机做炮弹，我前一天就知道了，然后第二天就派了人去电视机一出来就买掉，因为我当时是副总经理，在现场指挥有权力调动资金。我跟他们的关系比较好，有时候实在是躲不过去了，拿起电话骂他们，因为关系也是很好的。他们的战役经过了四个月的时间，一直到国美在当地稳定下来，在整个的过程中我们损失了四十万，比正常应该得到的利益少了四十万。我听说我们的竞争对手，最少的也是二百万。我想说明什么呢？说明了沟通的重要。这个沟通不是平常的沟通，这个沟通在某种程度上有点危机公关的味道，但是在目前这个阶段，是目前重要的。

　　做好了沟通和选择之后，剩下的就是内部执行力的问题，你的市场营销战术的问题了，在现在网络为王，生产企业或者品牌企业话语权很小的状态下，仍然能在某些终端或者某些区域创造不大时间不长的比较竞争优势，仍然可以大幅度的提升你的业绩。今天就谈这么多，不好意思，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢。接下来我们请到的这位嘉宾是内蒙古伊利集团液态奶市场部产品管理副总监张家春先生，他演讲的主题是《乳业发展初期，避免价格战的思考》。

　　张家青：今天站在这个讲台，非常高兴，这是中国实战营销高峰论坛，坐在下面的听众，都是在商战里独当一面的大将和元帅，能够有这个机会，讲一讲伊利，得到各位专家的指导和帮助，也是我这次来的最大目的。

　　我今天演讲的题目是《乳业发展初期避免价格战的思考》，我在行销行业也有几年的时间了，从96年开始就在做企划了。在98年到99年，纯净水的价格战，我是亲身经历，然后打输了，我所在的企业曾经是全国第二品牌，最后打到我们不卖了。当年的惨重教训，在98年年底半年时候，五百毫升24瓶装的纯净水，我们从31.2元跌到28.8、26、24、21，也就是说整个跌了十块钱。然后也经历了茶饮料和果汁饮料的风波，今天让我来谈乳业价格战的时候，我真的是感觉百般滋味在心头。

　　伊利是内蒙古呼和浩特市的一个企业，大青山下同城兄弟，是呼和浩特市的一个重要经济支柱，伊利和蒙牛是同根生的兄弟，现在在整个行业一起来把北方的奶推向全国，今天发展到这个时候，两家企业内部都有一个故事，所有的员工从总裁一直到新进人员，都在谈论的，就是说羚羊和狮子生存。在草原上早上醒来的时候，羚羊思考最重要的问题就是我要赶快跑，跑不过狮子的话我就死定了。狮子早上醒来的时候，也在思考同样的事情，我要赶快跑，我要跑不过最慢的羚羊我也死定了。我当时听到这个故事时，自己也是很震撼，在我的概念里狮子是没有生存之忧的，但是事实上这个故事讲对了，羚羊也罢，狮子也罢，生存在这个世界上就是你都要赶快跑，羚羊跑不过狮子要灭亡，狮子跑不过最慢的羚羊也会灭亡。

　　伊利对于价格战，从整个经营来说，也是相当小心的。伊利液态奶事业部作为一个团体，对这个问题怎么想怎么做，可能还不够专业不够成熟，比较幼稚，但是我希望在这里把这个话题拿出来，希望得到中国营销界高层管理层的精英，在座的各位给予指导，这对我们来说是最大的帮助。

　　市场部的经营思维有一个三角，消费者、竞争者、公司。我们把价值的竞争放在第一位，也就是说我们公司提供给消费者的价值，还有赠品提供给消费者的价值，这是比较的第一位。只有第一位打赢才是公司要的，我们要把产品的价值成功的转移到顾客的价值上，而把公司和竞争对手的价格战、价值的比较放在第二位。我们工作中的基本战略思维思考，从竞争战略来说成本领先、差异化，应该是把差异化放在第一位，而不是成本领先。当然作为奶业比较大的一家企业，我们也在追求经济规模和规模经济的优势，低成本价格战我们会考虑，但是一定放在第二位，首先考虑的还是差异化。工作中怎样把握价格促销，以及活动中怎样思维，在行销企业划的过程中，减价只是其中的一个选择，还有很多选择。减价是成熟期的一个战略，不是轻易可以采用的，那是一个雷区，尽可能的避免。尽量往有正向作用的策略靠拢，也就是说尽量向对我们的销售和品牌都有好处的的活动靠拢，但是可能这些活动不是立竿见影的，这时就有问题了，三个方面的压力，逼我们不得不考虑减价，最大的压力来自于竞争者的诱惑，他减价了，我减不减？这是一个大问题。尤其是作为一线的市场营销企划人员，竞争对手减价之后，会对自己的工作成绩有担忧，会不会把我们达到的市场份额抢掉？刚才杨云铎老师也有讲到，现在的终端通路带给我们的压力，只要我们做大型的超市，不降也会逼着你降，而且也会攀比，他说我要全市最低价，那家降我也要降，回头再找你算帐。所以有时候现代通路的终端给了我们减价的压力。第三就是我们内部本身了，销售部门一些基层的主管，也有他们现实的利益所在、压力所在，他们希望减价能够使他们完成业绩。市场部行销企划操作人员，面对这么大的压力，我们就想正反向要保持一定的平衡，即使我做了靠近减价活动，也要搭配一些正向活动，比如说一些文化活动，正反向结合、长短期结合。

　　在我们的工作中我们也在想最终要达到什么，我们整天都在做这做那，行销部门作为一个职能机构，最重要是要达到什么？行销往往代表了整个公司的思维，代表了公司对这个市场想说什么，要达到什么，那么我们要达到的就是伊利品牌即是承诺，而不是价格上我们最低。品牌特质（对市场传达的内容），品牌承诺（品牌决心传达给顾客的价值观），还有顾客的品牌体验（透过每一次的接触，传达品牌承诺）。我们希望伊利牛奶这个品牌带给大家的感受就是来自最优秀的牧场最纯净的牛奶。

　　品牌价值一旦建立，对竞品价格促销的抗力自然提升，最终达到品牌的形象，就象一张阳澄湖的标签，印刷成本只要几毫，但是可以让一只蟹多卖几倍的钱。我们也希望伊利牛奶可以这样，我们想达到涨价的价格战，而不是减价的价格战。怎样达到，这真的是极端的挑战。谈来谈去，我们有了这样的一个判断，广告战利己福人，而价格战损人害己。广告战使蛋糕变大，然后每个人分到的蛋糕就大了。而价格战会最终使这个行业萎缩掉，我们的判断和意愿还是希望用广告战，而不是用价格战。我们发现在打广告时，发现竞品的业绩也好，竞品打广告时，我们的业绩也会好。广告战对自己有好处，对别人也同样有好处。

　　品牌是往正向去，避免价格战，价格战之外作为伊利市场部团队，我们还能做什么、想什么？所以我们在这里提出来，希望得到在座各位的指点。我个人有这样的看法，当我走到一个地方，发现这个地方什么都做的很好，但是结果又不理想那是最痛苦的。反之到一个地方发现结果很好，但是问题成堆，我就认为这个地方最好做，因为结果已经不错了，问题成堆，只要解决几个问题，就会更好。我今天带着这样的心情，把我们整个伊利市场部的团队想的一些和做的一些提出来，希望在座的各位帮助我们，各位提出批评意见，对伊利来说是千金万金难买的。

　　我们准备了七种武器。首先是我们在思考，以更高的品质取胜，这是一个尝试。但是在思考这个话题时，怎样才能以更高的品质取胜？要避免三个陷阱。要有更高的品质取胜，要特别注意了解顾客在意的关键点，尤其是我们跟研发部门打交道时，或者跟食品行业机构打交道时，他们会不断的跟我们强调对质量有帮助的要素，这个时候要注意的陷阱是消费者导向而不是技术导向，不是说你做的很好就一定行了，而是说要消费者认为是好的关键点。我们要了解目前好的产品，比如说我们在牛奶生产过程中，伊利一直在宣传我们的牛奶就是直接从草原上吃草的奶牛挤来之后经过瞬间杀菌提供给消费者的。伊利在内蒙有它的好处，那里是塞外高纬度的地区，而且水草比较丰富，在那个地方生产的牛奶就是比南方的好，不光是产量高，而且是香、浓。现在我们要坚持一个纯字。我们还要注意一个陷阱，注意无法确切了解时，往往仅凭品质形象做决定。所以我们在提升品质时，也要注意提升品质的点和要素消费者是否容易理解。有时候是孤芳自赏，我们做了很好的东西，消费者喝到之后说一定会好，其实不是这样的，有时候消费者根本没有感觉，这就是一个陷阱。也就是说我们做的东西，还要向消费者解释，让消费者容易了解到。在我们做的产品中，也有很多稀奇古怪的名词，有时候让业内的人士都要解释之后才知道，更不用说消费者，他才不会听你教育训练呢。第三个我们要注意的陷阱就是性能价格比，不断的提高质量是不是好，提高的什么程度是好。同类产品消费者能接受的产品，假如说三块钱的东西，我的生产成本是五块钱，是根本不行的，所以我们在三块钱里进行选择和优化。所以这是一个投入和产出的关联，不是说我不断的提高品质就可以了。我们跟研发部门、市场调查部门，都在往这个方面思考。这是第一种武器，在价格之外以更高的品质取胜。

　　第二项武器，以较佳的服务取胜。在座80％以上的人都是实战高手，大家都经历过，家家都有本难念的经，这几年实际工作中，我管的每一片区域，都发现服务跟我们的理想总是有差距，比如说对经销商、终端、消费者的服务，抱怨一堆，还有速度，答应人家三天送到货或者24小时送到货，结果是好几个三天或者好几个24小时。另外在实际操作的过程中结款的问题，说是一个月三个月，有的可能拖半年，只是程度不一样。速度是大家都在抓的，还有诚挚，我们的人员就是我们的品牌，怎样跟客户打交道，这些都是大家在做的。还有知识和问题的处理，这些方面是我们时刻不能忘的，但是也是大家比较难界定和比较难进入的，对客户来说，协助他们管理，比如说通路竞争、终端操作以及仓储的配置、产品筛选等，我们都尽可能的协助他们什么是好什么是不好，甚至有时我们也会培训他们的业务人员。对消费者方面，我们也会做很多活动，告诉消费者我们买的产品里面有什么东西对你是有好处。还有问题处理，很好的把客诉以及现场的问题及时排除，使销量的损失最少的降低。

　　第三项武器，以高品牌认知度、喜好度取胜。今年中央电视台伊利差一点变为标王，蒙牛成了标王。我们认为有高品牌认知度、喜好度的建立可占“强者恒大”的好处。广告费怎么花，花多少，是要兼顾获利能力，也是投标的陷阱，怎么用、怎么匹配，已经走出第一步，第二步怎么跟上，这是我们相当关注的。我们希望规避以价格战获得消费者购买这种行为。

　　第四项武器，以不断的产品改良取胜。伊利行销团队的思维，会把差异化创新放在第一位，而把低成本放在第二位，这样就要求我们必须要多创新。不断的产品改良，也就是说我们要在现有的产品里提升产品，首先是内容，比如说口味是否是消费者喜欢的，还有包装的色彩会不会老土，能否跟目标消费群对接。第三，针对消费者不同的购买地点、习惯，我们会不断的思考用什么样的包装、怎样便利消费者购买，让他们乐意购买我们的产品，比如说我们不断推出三包装、十包装、九包装的，是不是加一个袋子，箱子上是不是加一个挂钩等，类似这样的东西，也是为了让消费者更喜欢我们的产品，规避价格战，满足多样化的消费者的需求，我们要注意改良投入和产出比，在产品改良的时候，包括我们也对广告公司讲，我们是生意人，不是艺术家，行销是科学也是艺术，但是我们还是要科学，不只是要艺术。

　　第五项武器，经由产品创新取胜。我们伊利有最大的成功，一开始我们只卖纯奶，直接挤来杀杀菌就包装来给大家喝，然后我们有了驱动力开发新品，进入了优酸乳行业，现在我们优酸乳可以说是锦上添花，是非常成功的案例。因为不创新就只有等待衰落，等待别人把我们挤掉。但是我们还要注意，因为新产品的开发成功率不足20％，也就是说你做五件事，有一件成功就算很幸运了，我们的胆量还要建立在一定数据的基础上。在座很多企业也付过很多钱给市场调查公司，我们伊利也一样，自己也会花钱调查，但是也会付钱给市场调查公司让他们帮我们做调查。我们要创新，但是胆大还要信息，决策建立在科学的基础上。

　　第六项武器，经由进入高成长市场取胜。奶业还处于发展的初期，人口数、消费力、人均饮用量、人均使用量一乘，好象市场规模无限大。但是我们有一个清醒的认识，真实的市场购买意愿和购买力，我们希望能够进入一些比较新的高成长的领域取胜。就象IT行业的孵化器等，做这个业务时，我们也是希望要把握两点，一个是在这种行业，只有成为业界标准的公司才能确保赚钱，怎样使你做的东西和行业一致，别人想到某个产品，就会用你这个公司的品牌来代替，比如说我想到可乐时，下意识会想到可口可乐，类似这样的情况。当然产品淘汰速度难以意料，须不断投资研发。大家都知道研发很重要，但是研发怎么使用，也是各个企业包括行销部门有需求，但是怎样跟整个公司协调，这是一个难题，作为行销行业的同仁，大家都是深有体会的。市场部的人员和研发部门的人员没有比较宽的眼界，我们可能会失去很多机会，看到别人成功了，才反映过来，怎么自己没有想到。

　　第七项武器，经由超出顾客希望而取胜。我们怎样去创造对消费者有附加价值的东西，追求让消费者觉得物超所值，有时候我感觉市场企划人员的工作，就象在找捷径找赠品，找到赠品觉得这个案子成功了，这个季节可以过关了，或者怎样了。又时候跟竞品对比，也是在想怎样找到好的赠品。这两天我们都听到一个话题是联合促销，这也是我们比较感兴趣的话题。我们曾经将洗衣粉、油、纸巾等买断货，生产还不够我们用，这是非常好玩的例子。当然做物超所值的东西，也要在利润许可下去达成。

　　现在在市场上的价格战，奶业也是触目惊心的，在座各位到商场去看，我们一升的利乐装的纯奶，一开始的价格是7.8、8元，现在在很多商场卖到4.9还有卖到4.3元的，我知道哪里有卖4.3或者4.9元的，我都会去抱一箱回来，真的比水还卖的便宜，这是价格战的惨烈。还有利乐整合的奶，在北方是比较大的市场，一到超市里，就可以看到三搭一、四搭一、五搭一，捆在一起，做行销的人一看到这些，就在想我的毛利啊，我的毛利啊，毛利全部没有了。

　　我们现在不去说资本操作或者企业购并的高级玩意儿，我们只说自己能够管控的企划营销，奶业的总体市场份额前三位的品牌，伊利、蒙牛、光明。这三家品牌谁都不可能通过价格战赢得市场独大的市场领导地位，伊利绝对不想通过价格战把别人压死，自己变为老大，这是绝对不可能的。在这样的情况下，我们会坚持“先为不可胜”，先做到你不能打败我，先让自己立于不败之地。当然我们要避免的是“自己打败自己”。

　　所以，乳业发展初期，我们伊利液态奶的市场部团队，是有这样的一种口号，“我们反对价格战，我们避免价格战”，这也是我今天演讲题目的一个结论。我恳请在座的各位老师、专家、同行多多给予指导，你们的一个点拨可能对我们伊利液态奶可能都有非常大的帮助。我代表伊利公司再次多谢《南方都市报》及论坛组委会给我这样一个机会，和这么多的业界精英一起谈这个话题。谢谢大家。

　　听众：现在乳业在中国三大巨头，大家都知道，每个消费者都有购买。您刚才说到价格战和广告战，都是企业每天都有面对的问题。就广告战而言，在国外比较大的企业雀巢或者国内的企业光明、蒙牛，另外还有出现新的品种比如说康师傅、统一，都有进军牛奶乳业市场。你们怎样通过广告战，和所有的竞争对手打仗，或者说怎样取得战役的胜利？或者怎样和你的竞争对手做广告策略的差别？

　　张家春：长处短期来看，我以前在外资企业呆过，刚才所说的外资企业有一家我是最熟的，我也知道他们相当多的策略。长处来说，伊利也好，蒙牛也好，光明也好，我们都是本土企业。本土企业和外资企业相比，我们有很大的长处，比如说农产品收购方面，外资企业很难进入。告诉大家一个情况，我们伊利有时候购买牛奶，是县委书记、市委书记打电话给我们的领导，要我们去收奶，也就是说那是一个地方的农业产业支柱。这些优势是外资企业没有也不敢的，我们在奶源方面是强势的，没有那一家外资企业独立敢来说我自己就可以收到奶。那一天那个县委书记不帮你了呢？那一天牛奶不卖给你呢？所以我们有政府公共关系方面的优势。

　　但是这个优势对我们来说，还有地域方面的，南方不产奶，即使有，也是成本高、产量低，味道没有北方好，这些都是伊利的优势，也是我们立足不败的地方。相比于外资的企业来说，包括雀巢或者康师傅等，他们在奶源的问题上，很难有及时的扩展，除非他们兼并本土的企业。这不是我们市场营销方面的话题，又是购并方面的话题了。

　　另外我们也有劣势，我们都知道可口可乐、雀巢、康师傅、统一等这些外资企业，他们一般对中央电视台的广告不是特别中意的。可口可乐、雀巢都有地面的推广活动，来展开跟消费者的沟通，是建立在他们高知名度、高认知度的状况下。包括统一、康师傅，中央电视台也打，但是打的少，因为他们已经建立了他们品牌相当高的知名度了。但是本土企业不一样，比如说伊利、蒙牛，不去中央电视台喊两声，真的没有人认识你。在广告战略的过程中，有时候我们不得不忍痛割爱去争那个制高点，目前中央电视台在南方的收视率就是比较低的，尤其是在广东，我们也是有考虑到了。所以我们要抓住核心优势，弥补短处，和外资企业做一个平衡。

　　听众：刚才您有讲到现在市场上牛奶价格很便宜，一升的4.3元都可以买到。在座也有西北的朋友，伊利主要的奶源区是千里冰封万里雪飘的地方，那么伊利怎样保证自己的奶源怎样天天天蓝？

　　张家春：奶源的问题是相当困扰乳业企业的，冬天和夏天时，整个销量的差异有时候可以达到一比三，最高峰的时候，大概是在七八月份，但是冬天有时候奶牛产奶不是以人的意志为转移，所以我们也是面对很大的挑战。有时候价格战的挑起，为什么1升的牛奶这么多的价格战，因为它的容量大，很容易把奶源的问题解决掉。有时候不是以行销的策略为转移，要兼顾供需的策略，所以对牛奶企业来说，一个是奶源的挑战，一个是时间的挑战。每一家企业都在想说我是怎样去平衡，奶源多的时候卖不掉怎么办，我们在内蒙就碰到这样的问题，还要抢农户，我们是抢有奶牛的农户。我即使卖不动，也要抢到这些奶源。不够的时候，就会去抢奶，本来二块钱一公斤的奶牛，我出2.1或者2.05元。大家都可以看到在沈阳出现和农户之间的纠纷，那当然不是我们这家企业，是另外一家企业，那是因为在收奶的过程中出现的问题，也不是企业所愿。牛奶对我们有压力，多了少了都不行。

　　千里冰封万里雪飘的情况下，怎样保证牛奶的质量和品质，包括在东北、西北或者内蒙古的主产区，象我们伊利就有几千头的奶牛，储备了比较好的草。在各个地区都设有大大小的收奶站兼顾到，而且我们对奶牛都有编号，质量不好的奶牛我们都会反馈，提供协作或者是拒绝收他的奶。

　　主持人：我们第二届中国实战营销高峰论坛就要结束了，我们也请来了主办机构《南方都市报》的丁书慧女士给大家致闭幕词。

　　丁书慧：各位营销精英，企业家的朋友们，各位来宾，大家好，首先代表这次营销高峰论坛的主办方《南方都市报》感谢诸位对此次盛会的热情支持和积极参与。

　　第二届中国实战营销高峰论坛旨在对营销市场变化对话，把握营销趋势，相信通过这两天的智力激荡和碰撞，已经给诸位留下了很深的印象，而且也为制定2004年的营销策略带来了思考。随着专题演讲的结束，第二届中国实战营销高峰论坛已经取得了圆满的成功。

　　热闹非凡的市场舞台，每年都会上演一出出主角不同但是同样精采的好戏，03年我们经历了SARS的考验和飞天圆梦，但是事实上竞争是市场经济中不同的主题，营销的几大要素，无论是资本力量还是价格竞争、渠道建设，还是产品的定位、品牌整合，在激烈的市场竞争中都各显神通。进入二十一世纪，加入WTO，向市场经济转轨，中国都已经是成为全球最具活力和潜力的市场，无论是对中国企业还是跨国企业，其中对于市场机会的判断和把握，对于竞争格局的分析和影响，对于整个的营销变革的研究和实践，都决定着他们的市场表现和市场地位。我们作为广东省最具影响力的主流媒体《南方都市报》在99年的时候就已经开设了行业周刊，对整个行业的动态和企业的运作加以关注和点评。经济板块的权威性和影响力也是得到了业内人士的肯定，我们期待在04年，越来越多的企业能够用他们的魄力和智慧，在市场营销中加以创新和变革。我们《南方都市报》也愿意提供非常良好的宣传平台，与经济界和企业界的人士一起，推动整个营销变革、营销观念和理念的变革，与更多的企业迈向成功。谢谢大家。

　　主持人：非常感谢各位，一年一度的精英世界第二届中国实战营销高峰论坛到这里结束了，感谢大家的积极支持。再见！

　　“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572

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