“夫妻相”品牌融合有难题

　　兼并之后的沉没成本并不仅止于此，由于定位不同，并购后的两大品牌在品牌传播和渠道推广上可以共享的资源自然就很少，可以享受规模节约的空间也必然有限。最为浅显的情形是，一个原本定位为高端的品牌，在并购新增了一个低端品牌后，它就不能仅仅将渠道局限于专卖店和高档百货了，大众超市成了它必须开拓的战场，而随之而来的K/A谈判和管理技能也成了一个必经的组织学习过程。

　　我们可以看到，不管是TCL、联想还是后来的明基，他们在并购之后，无一例外的采用了一种共同的品牌融合方式，就是先保持两大品牌原有的定位、传播和渠道推广策略不变，在整合了采购等供应链资源之后，再行回头对两大定位彼此独立的品牌在管理架构、内部人员、传播和渠道推广策略进行调整。在资源的取舍上“优中取优”，能够共享的资源尽量共享，能够节省的成本尽量节省，以实现两个独立品牌各自在原有基础上的有效增长。

　　乍一看去，让人觉得中国企业家们似乎是在舍近求远，自找苦吃。既然有“夫妻相”的品牌结合风险低、更适合并购，为什么不在全球范围内寻找一些与自己匹配的品牌进行并购呢？道理其实很简单，我们现在所拥有的寥寥几个响当当的自有品牌，品牌附加值在全球市场上简直是微乎其微。

　　两个没有任何优势资源的穷兄难弟牵手在一起，日子只会愈难过，品牌的真正价值体现在它的溢价能力上，一个打磨着鲜明代工痕迹的品牌是没有任何溢价能力的。要真正“走出去”，必须选择一些有着品牌味道的中高端品牌进行并购。

　　不过话又说回来，有着“夫妻相”两个品牌虽然在成本和风险考量上更适合于并购，但并不意味着全然就不会有任何的风险和冲突。

　　矛盾的存在是永恒的，即或真成了夫妻，平常斗斗嘴皮子吵吵架也是家常便饭。一旦有着“夫妻相”的两大品牌在资本层面上的并购完成，品牌间的融合便开始了，由于定位于同一个目标人群，两个原本是见面就眼红的竞争对手一夜之间成了一对互敬互爱的小冤家，如何化解彼此之间激烈的冲突和矛盾显然就成了一个颇为棘手的难题。　　

　　三种解决方案

　　在这个问题层面上，一般有三种可供选择的解决方案。

　　一种是TCL整合汤姆逊时所采用的TTE品牌规划。TCL的基本思想是让几个冲突品牌分地而治，不让它们出现在一个共同的区域市场上因争斗而产生资源内耗。TTE实行的是“分区域品牌战略”——在美国使用RCA品牌，在欧洲使用THOMSON品牌，在中国及周边地区使用TCL品牌，这样，三大品牌分属三个不同市场区域，彼此之间形不成竞争关系。

　　不过，这种思想也只是局限于有限的行业，如宝洁在洗发水等领域的多品牌自我竞争制就是一个例外，这种例外是由洗发水购买的随机性引起的，象家电和电脑这样的购买决策高卷入度产品，显然就不能沿用这种品牌策略。

　　一种是联合利华收购上海家化的“美加静”时所采用的品牌冷藏策略。由于美加静与联合利华的主推自有品牌洁诺定位相冲，联合利华在完成了对美加静的收购后，便毫不留情的将美加静通过价格调整和压缩市场推广费用等方式，变相将美加静从洁诺的视野里悄悄的抹去了。这显然是一种饱含商业智慧的并购整合。

　　还有一种是欧莱雅并购小护士和羽西时所采用的大刀阔斧的定位转移策略。也就是说，将收购品牌原来定位的目标人群改变，使之避免与自己主推品牌的矛头直接对抗，然后运用自己娴熟的品牌运作手法，为收购品牌定制全新的品牌调性系统、传播和渠道拓展策略。

　　如它将原本定位低端的小护士和羽西拉向高端，同时将目标人群的年龄向前拓展到了18岁，使品牌更年轻化，这些调整使小护士和羽西与欧莱雅原有的品牌成员如欧莱雅、美宝莲、兰寇、威姿等在竞争空间上生生错开了。

　　其实一切正如全球顶尖的管理咨询巨头科尔尼公司所言，并购是为了增长而不是节约。尽管有着成本节约和风险规避优势的“夫妻相”品牌，在并购之后也会面临着种种艰难的抉择，但毋庸讳言，有“夫妻相”的品牌在品牌融合的操作上更为简易可行，它们在低成本运营上所产生的利润增长，将远远高于非“夫妻相”品牌的并购组合。　　　　

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