一种有关“夫妻相”的说法很有意思。

　　迎面走来一对男女，带着孩子，似是夫妻，跟上一瞧，哟，还真有些像。想到自己耳边也有人说和老婆越来越像的说法，不禁暗笑，是她越来越像我呢，还是我越来越像她，抑或是双方都变得越来越不像原来的自己，而趋同于两个相像的新人了呢？

　　在英国，有些研究员还真对“夫妻相”较起了真。他们研究认为，“夫妻相”是从一开始接触对方时就感觉熟悉而亲切的那份好感所致，双方在一起生活得越久，在相貌和心理上就会越趋同。言之凿凿，确乎有些道理。

　　这种奇妙的现象与两个原本独立的品牌走向融合非常相似。　　

　　并购更关注风险

　　近些日子来，有关品牌并购的传闻此起彼伏，不绝于耳，主角从早前的TCL、联想、明基再到新近的海尔和中海油，城头上的“大王旗”总是一刻不停的变换着。有本名为《兼并之后》的小书在市面上暗暗的流行起来，媒体的兴奋点也由最初的“并购秘闻”转向了更深层次的思索：两个原本独立的品牌，怎样才能真正走向融合？

　　试想，两个原本陌生的人，有着不同的家庭背景、生活习惯和行为方式，如何能在一起其乐融融的生活一辈子？有很多过来人会回味悠长的说，两个人在一起，最重要的是宽容，但宽容是需要代价的，特别是对原本就没有多少家底，却突然“蛇吞象”的联想和明基们。

　　期图“跨越式成长”的联想和明基们，要在有限时间和资源下顺利消化比他们自身大得多的IBM-PC和西门子手机，需要关注更多的是并购的风险，而不是并购可能带来的利益。虽然，经过长时间磨合走进婚姻殿堂的事儿常有，能够一见钟情并共铸佳话的不常有，但无可否认，通过一见钟情并共铸佳话的风险和成本最低。

　　有“夫妻相”的两人更易于“一见钟情”，而要使并购显得更近乎于“一见钟情”，双方品牌自身的“夫妻相”则是一个关键的决策依据。从风险规避的角度看，有“夫妻相”的品牌更适合并购，因为它们的并购风险和成本是最低的。

　　一个真正的品牌，必然是具有某种鲜明的共同特质的人群数据库。就象人一样，两个彼此陌生的人，虽然之前互不相识，但并不排除彼此在家庭背景、生活习惯和行为方式等方面的共通性，而这些共通性则恰恰成为了“夫妻相”的真正动因。当然，尽管“夫妻相”更易于结合，但反过来并不意味着没有“夫妻相”的就不能结合，我们只能说，“夫妻相”能够让两人的结合有着更大的胜算和更优越的收益率。　　

　　“夫妻相”并购成本更低

　　在我们最近所观察到的几桩大型并购个案中，诸如TCL先后与乐华、汤姆逊、阿尔卡特的并购、联想与IBM-PC的并购、明基与西门子手机的并购、以及正跃跃欲试的海尔•美泰克和中海油•优尼科两大并购案，其实在品牌上均没有显著的“夫妻相”。

　　有着显著“夫妻相”的两大并购品牌，在品牌所定位的目标人群上，必然有着鲜明的共同特质，也就是说他们品牌所定位的人群是重叠的。但我们目前所看到的并购，无一不是发生在中国企业“走出去”的政经格局下。中国企业希望让自己的主流产品迅速进入海外主流市场，在尝试了种种“走出去”的海外市场扩张路径之后，他们对并购的扩张方式看起来似乎更情有独钟了。

　　这种心情使得我们所看到的并购更多的是“蛇吞象”，中国企业家们希望借助并购完成品牌在海外市场上从低端到高端的跨越。然而，由于并购品牌处于完全不同的人群定位立场，品牌在先天上并不具备任何“夫妻相”因素，并购之后所需要付出的品牌融合成本事实上非常高昂。

　　综合运作两个定位彼此独立的品牌，需要在组织架构上进行有效的协调。两个品牌必须由两个部门独立运作，用一个部门同时运作两个定位彼此独立的品牌是极其危险的。比如中国联通，它有一个定位中低端GSM网络品牌和一个定位中高端的CDMA新时空品牌，但一直以来，它都是让运作GSM网络的品牌部门同时运作CDMA新时空，这给新时空的品牌发展带来了困惑，因为它经常用推广GSM网络的方法推广CDMA新时空，其所制造的品牌混乱让很多消费者觉得，CDMA新时空和衍生产品CDMA手机也是一个低端产品。

　　不过如此一来，两个品牌两个部门两班人马，再加之为了协调两部门、并负责资源沟通和共享的更高一级管理层级——品牌管理中心，实质上原来单一品牌下的一个管理层级一个部门一班人马，并购之后便升级成了两个管理层级三个部门三班人马，其间所产生的管理费用和沟通成本自然也就成倍递增了。　　

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