二、对企业、厂家自身进行360度全方位扫描。

　　所谓360度全方位扫描，就是企业对自身的所有部门、所有问题都要进行一次“健康检查”，这个检查不是一般例行公事性的抽查，而是牵一发而动全身的全局运动。上到总经理下到普通员工，都按照一定的项目进行深刻检查。这些需要自检的项目有：我现在所处的部门长期面临的难题是什么？可能的解决措施是什么？目前正面临着什么威胁？这些威胁对自己所在部门和公司影响有多大？有没有机会和契机消除这些威胁？而那些隐性的重大威胁有没有浮出水面？如果突然间出现我们有没有可以应对的措施？自己和部门最大的优势是什么？这些优势能够怎样发挥出更大的作用……

　　进行360度全方位扫描，其首要检查的重中之重是企业的资金链有没有出现显性问题或存在很大的隐性问题，让显性问题立刻成为执行层面的议题，让隐性问题立刻被决策层所高度关注。据调查相当数量的摩托车生产厂家不“安分守己”，除了摩托车、发动机的生产研发加工的主业外，副业也在“蓬勃发展”， 涉及的行业有化工、机械、地产、酒店、物流、证券、饮食连锁店、金融投资、还有汽车等等。

　　企业的多元化经营本来并不是我们关注的重点，但如果把摩托车作为经营主业的本位，那么也就应当倾注关切之心。从摩托车行业现状来看，在资金链上拆东墙补西墙的现象并不少见，有的厂家某个副业经营困难或快不行了，企业经营者没有经过深思熟虑就把摩托车主业上赢利的资金抽到副业中去，结果副业由于经营上的不当导致从摩托车主业上投入的资金无法回收，企业为了缓解摩托车主业经营上的现金流的困境又将另外一个副业的资金抽到摩托车主业上……造成了资金链的恶性循环，最终导致主副业相继熄火的双输局面。

　　这一点应该引起摩托车厂家的高度关注。俗话说得好：退一步海阔天空。像广州摩托集团旗下的五羊-本田，从1992年合资办厂开始至今就从来没有办过副业，一心一意在摩托车行业上谋发展，专心致志搞技术研发和产品更新换代，成为在摩托车技术、品质上当之无愧的领先者。而在摩托行业出现动荡的各个时期，五羊-本田的发展依然稳若磐石。笔者认为，在副业上导致资金链出现困境的，该砍的还是要砍，要变卖资金的就及时变卖，长痛不如短痛。把最主要的资金和最大精力投入到摩托车主业的应对2005摩界飓浪上去。当然，如果从来就没有把摩托车的生产经营作为企业长久事业的话，那就另当别论了。

　　其次，是企业内部的运营成本的管理与控制问题。不是当家不知柴米油盐贵，不是关键时候就不知企业内部运营成本有多高。以华南一家摩托车厂家为例，其在经营的颠峰时期，一个市场部的人员就高达三、四十号人，无论是在终端的物料制作还是在业务年终提成以及生产研发上等耗费的成本都比行业的平均水平要高出很多，没有很好的进行成本控制与管理，间接地提前预支了企业的战略储备资金。而到了危机和困境来临的时候，战略储备资金已经所剩无几，根本无法抵挡市场的冲击，很快就陷入了更加被动的境地。企业内部那些习惯花大钱办小事的人，就压根儿不知所措，你想让他们在企业困难的时候再花小钱办大事几乎是难上加难。“钱”到用时方恨少，事非经过不知难，预警机制要即时建立。

　　另外，成本控制与管理不是一朝一夕、一两天的事情，因此企业应把成本的管理与控制当作一项长期的工作来抓，尤其是目前还没有对成本进行科学化管理的企业更值得重视。只有切实加强了成本的管理与控制，才不会让厂家在这场摩界风暴中轻易被打倒。

　　再者，就是勘察企业员工的执行力。“狗急跳墙”，可能是一个不太恰当的比喻。那么企业在遇到危机和困境的时候，自身的应急能力过关吗？跳墙功夫过硬吗？企业出了问题，往往不是应急措施不行，而是部分员工根本没有具备相应的执行力。据过往了解得知，摩托车厂家在出现了危机、困境的时候，决策层非常关注应急的方案行不行、可行性怎样，而忽视了执行应急方案的员工的执行能力。遇到好执行力的员工，事情能处理得事半功倍，若执行力相对弱的员工则会事倍功半。

　　当然，就企业自身进行360度扫描还远不止这些问题，只是以上问题更凸显意义。

　　三、渠道为王的整合营销策略

　　对厂家自身进行360度扫描更多侧重在厂家内部经营、管理、行政等方面的问题。要真正抵御这场摩界飓浪，最终还是落实到市场、落实到销售上。

　　坦诚来说，中小摩托车厂家的竞争并不是品牌的竞争，而是产品力，严格来说是整合资源、利用资源的竞争。说不是品牌的竞争，是因为他们还称不算品牌；如果说也不是产品力的竞争，是因为他们产品品质几乎处在同一水平线。那么没有了品牌资产，没有了非常突出的产品力，中小摩托车厂家还凭什么卖车？

　　在摩托车的市场争夺中，无论你是一线品牌还是中小厂家，都会面临同样一个问题：能否牢牢拥有优质的经销商和具有优质的网点。这是摩托车厂家生存的重要命脉。中国摩托车市场庞大、变幻莫测，有饱和的消费需求，但却没有饱和的竞争。“渠道”、“网点”、“经销商”成为中小摩托车厂家欲再次乘风破浪的关键词。

　　笔者曾经间接询问过几个中小型摩托车厂家：你们的重点市场在哪里？得到的答案无不是一派豪言壮语——我们没有很重点的区域市场，我们的市场全国都有。恐怕这是很多摩托车厂家的通病，而他们欲成为全国性摩托车名牌的雄心壮志也是外人所不能轻易置评的。理想归理想，从现实操作层面来看，“抓大放小”的策略应成为他们参考的指针，摊子铺得太大不利于集中力量办好眼前最迫在眉睫的事情。某摩托厂家在H县的一个经销点，每月只销售两、三台车，然而厂家对其的投入与其它月销量几十台车平级的销售网点几乎无异，这个网点存在了将近一年之久。可想而知，这种投入与产出比例严重失调的销售网点会耗费企业多少本来已日益紧张的资金。

　　80/20原则似乎谁都懂，但到了实际操作层面，往往被置之脑后、束之高阁。说到“抓大放小”，仍然存在不少误区。一半以上的厂家还是认为：实力强大、资金雄厚的经销商就是最好的，有的厂家为了争夺实力经销商展开了强大的攻势，结果经销商趁机提高门槛，最终原本属于忠诚的经销商成为了厂家难以监管的塞外大将军。“抓大”的标准是，有一定实力、并具备相当的发展潜质、忠诚度高，愿意与厂家共创共赢门当户对经销商。“放小”就是赶紧把那些与企业关系若即若离的经销商和赢利能力差的网点放弃掉。

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