解救沉迷中的当局者－－企业引入顾问制度的探讨 _ 文库

　　袁总在国外工作期间是在一家小家电的贸易公司做业务助理的，几年工作下来，对小家电的行情也较为熟悉，随着生活水平的日益提高，冰箱空调洗衣机等这些大型家电已经属于城市家庭的基本装备了，但人们总是在追求更高的生活品质，品质看细节嘛，各类小家电产品即将是一个消费热点。袁总结分析国外的小家电行业的发展趋势，结合了国内当前的小家电市场现状，认定这里面有巨大的商机存在，做生不如做熟，决定投身这一行发展，自己也不去挤在一堆已经越来越不值钱的海归派中去找工作，自己干脆开家专做小家电的代理公司，直接当老板。

　　通过与原来的国外老东家的联系，凭借着当初良好的人事关系，袁总很快拿到了几个适合中国市场小家电系列产品在华东地区的经销权，公司是很快就开起来了。对于产品，袁总是很熟悉的，毕竟在国外做了几年的小家电专项业务，但是如何具体的把握国内市场状况，以及对员工的管理方面，具体的在国内做生意，这几个方面袁总心里可是没多少底。国内企业的常规办法是聘请职请职业经理人来打点公司，袁总毕竟在国外工作多年，接触过国外不少先进的管理方式和经验，根据自己当前的现状与首要任务，没有采取直接聘请职业经理人的做法，而是与一家咨询公司签署了长期合作协议。由这家咨询公司组织一个顾问群定期来公司，运用这些专家顾问的各自专长来进行辅助企业管理，顾问们的工作包括制定相关的企业内部管理制度，相关的市场战略规划部署及大的战术动作设计，直接招聘进来的员工更多的是进行执行相关的任务和已经设计分解好的具体事务，顾问们还要保持对各项任务计划执行进度的监控，保持及时督促和纠正。也就是说，袁总的企业里没有高层，只有中层和基层，员工们也不用操心策略方面的事情，只需按照相关的下达任务清单去执行好了。由于企业机构简单，因自己执行不到位产生事故也找不到相关部门去扯皮，都得要自己承担，还不如集中精力把事情做好。

　　时隔一年之后，袁总的公司发展迅速，已经在华东地区开拓并稳定小家电产品的销售网络，业务量也蒸蒸日上，公司开业的第五个月就实现了赢利，并且持续保持至今，预计到今年年底，业务量和赢利状况还将有个大的飞跃。

　　袁总的成功很大程度上依靠于这个专家顾问团在他身后作为支撑，使袁总避免了不熟悉国内市场现状和不擅长企业内部管理的短处。各项工作由袁总和顾问团确定下来之后，由相关的顾问进行具体分解，交由企业的中层基层去执行，避免了很多内耗。顾问们作为企业旁观者和指导者的结合体，在具体的工作安排和事件分析上不用考虑太多的企业内部人文因素，重在强调规划与结果，内部管理上有专业的顾问进行分析和制度制定，避免了因为制度设定的不合理性而导致的员工工作效率和工作积极性降低。外部市场顾问则发挥其各自对市场的熟悉和运作经验，快速有效的设计市场/客户开发计划，避免了新手进行市场计划设计时的盲目性，这一些专业的顾问承担分解了大部分的管理工作，使得袁总能得已解放出来，把更多的精力投入到企业的宏观管理上去。

　　现如今企业内部管理与外部市场管理的难度和复杂程度正在日趋上升，对老板的管理水平要求也是越来越高，问题是许多老板自身的能力、水平、精力、专业度等等尚不能完全能应对，但生意还得要做下去的，怎么办？就要借助他人力量了。大多数老板们的解决办法是高薪聘请素质高的职业经理人来承担相关高级职务，来弥补自己许多方面的不足，但在实际的执行运作中，也是存在种种问题，一是国内真正高素质的职业经理人数量本身就很少，想找一个出来还真不容易，但有点三脚猫工夫却敢夸海口的能人却是满天飞。毕竟是人心隔肚皮，还没那个老板的眼睛是带X光透视功能的，万一找错了无异于引狼入室，祸企殃民。二是即便是招进来优秀的职业经理人，可老板能确保公司的内部环境能留住这些高级人才吗？这些职业经理人等高级员工对环境要求是很高的，因为这些职业经理人在行业总是处于供不应求的地位，有的企业和猎头在找他们的，干的不爽立马闪人，绝不会像低级职员那样为了一个月三瓜两枣的工资还会苦熬下去。三是这些职业经理人与老板之间的磨合问题，企业里想法最多的人就是老板和这些高级职业经理人。双方的思想碰撞都是很厉害的，而其他普通员工的思想绝大多数在表面上肯定是附和老板的，这就更显现出这些高级职业经理人思想上的独立和非驯服性，又有多少老板能容忍这种思想上的碰撞？

　　这也就是许多老板对高级职业经理人所头疼的问题归结，要么是请不进来，要么是请进来发挥不好，要么发挥的好又留不住。

　　而采取顾问引进的办法可以有效的解决这些问题，首先老板们找顾问们的时候必然首先看中了顾问在某方面的高度专业性，可以有效的借用一些成熟经验和渠道，避免企业走许多弯路，提高效率。加之顾问置之度外，眼光更为宽广，高度还可上升到整个行业和政府高度，看待企业的管理和发展就更有全面性，可有效的发现新的商业机会和规避危险，并且由于视角的不一样，企业内部一些习惯性视而不见的问题往往得以被发现指出。这点特别是体现在成本节约上面。往往许多省钱的地方自己看不出来，已经麻木或是习惯了，外来的顾问却能一眼就看出来。顾问不在企业内部的编制内，并不依附企业，（绝少有顾问仅靠企业的顾问薪金作为唯一收入的）加之地位特殊，对老板也不存在什么畏惧心理，没有什么东西阻挡顾问们指出问题的，对老板之下的员工更不必顾及很多东西，也就敢说真话，对企业和老板来说，最难得可贵的就是这个说真话了，而企业的员工却可能因为顾及到种种原因，金口难开。

　　作为老板看来，许多自己不方便的问题可以通过顾问说出来，特别是在股份制的公司里，在一些众口难调的场合，找到一个突破点，一些敏感问题也可以通过顾问的有争议的问题和敏感的问题也可以通过顾问讲出来，避免把矛盾的方向对准老板或是给老板留出一个缓冲和收场的余地。

　　我们谈了这么多请顾问的好处。那在引进顾问之前先得要想好几个问题：

　　4．怎么来管理这些顾问或者说如何有效的发挥出顾问的作用

　　根据笔者的亲身经历及所见所闻，整理一二，以于各位探讨。

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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