市区解决能解决的问题，为下县扫清障碍

　　说实在的，根据自己的市场操作经验，无论市场还是下县的问题，解决起来虽然困难，但并不是不能解决。不过我必须考虑几个问题：一是公司所要求的销售业绩的快速提高问题；二是要考虑到公司错综复杂的人事关系。相对于市区牵扯复杂的人事关系和整顿后业绩提高均不会很大的情况，下县几乎完全可以按照我自己的想法进行整顿，而且有很大的提升空间。于公于私我必须要以下县为突破口，所以我确定的原则是：市区主要是价格调整和管理整顿，工作重点放在下县。

　　关于市区，我采取如方法进行处理：

　　按照产品的流通方向及存在的问题调整了价格体系，固定返利该高的高，该低的低，该有的有，该取消的取消；利用公司产品在大超市销售额占其乳品销售量60%以上的优势，采取主动沟通、以新品代表老品促销、强行限制供货量的方法使问题基本得以解决。这样既解决了市区的问题，也解决也市区向下县窜货的问题。

　　针对分公司内部及市场管理混乱的状况，专门制定了分公司及市场管理制度。在给了多次机会仍无效的情况下，将原管理超市的业务员辞退；对业务员的管理区域进行重新划分，业务员凭能力和工作态度挣钱；个别比较特殊的既是老板又是公司业务员的，经多次反复并持续了近一年，最终仍未解决，这也是本人最为遗憾的地方，最后我离开该公司也有此业务员的原因，足见其能量之大。但当时对他的打压确实起到了一定的作用，市区的铺市面和市场管理水平有了一定的提高。

　　对长期欠款的超市停止供货，全力收款，收完款后再考虑供货的问题；

　　做好前期工作，为大行动作准备

　　要提高下县的销售量，就必须要解决铺市问题，因为只有实现铺市面的最大化，才有可能实现销售量的最大化，而且按照公司品牌的知名度，我估计，铺市面扩大多少，销售量就几乎可以扩大多少。所以，提高铺市面就成为我的目标。

　　要提高铺市面，就必须先从如下两个方面着手：

　　一是取消乳饮料总经销并解决窜货问题。根据我的经验，窜货只是少量的，而窜货的经销商并不会在被窜区域全面铺市，而是铺上那么几个点，这是这几个点将整个窜货区域搞乱。而乳饮料的总经销制从头到尾都是错误的，它是区域内窜货的根源。因为总经销在向其它区域送货时经常会捎上其它产品，这就导致了窜货。而且，乳饮料由于保健期长，比较适合在县以下市场销售，所以其铺市也相对容易得多。所以取消乳饮料的总经销制，将经销权还给各县经销商便是重点，对扩大铺市面有极大的好处。

　　二是要求经销商铺市。对于由于受窜货影响铺市不到位的，在解决窜货的同时，要求其加大铺市面；对于本来就铺市不积极的，则采取督促、指导和以取消经销资格相威胁等不同的方法。

　　在解决窜货问题与铺市问题之前，市场调查、了解经销商的基本情况、与经销商沟通和解决以前遗留的问题必不可少。

　　经过多次下到下县市场并同经销商坦诚交谈，诚肯征求他们的意见与建议，搜集他们所需要解决的问题，我基本将市场情况、经销商的情况甚至性格特点了解清楚。并且着手解决了一些前期遗留的问题。如：

　　Y县经销商在当地是酒水行业老大，网络健全，老板经营思想比较先进，也是一个比较通情达礼的人。虽然长期受市区的冲击只经销乳饮料，但销售量仍较大。其最大的怨言是价格体系的倒挂和一个两年前由于公司产品质量问题导致的给消费者近3000元的赔款问题，前者经过价格调整已经解决。对于后者的处理，在详细调查后情况属实后，我发现问题出在以前经销商都是直接向公司打电话或通过分公司经理来传达，经常被忘记才久拖未决。所以我要求该经销商以报告的方式再次向公司提出解决要求，没想到报告传到公司2天问题就得到圆满解决。老板高兴地对我说：“两年多，一个报告，2天你就给我解决了，你行！”。此事让其对我的印象完全改变，我也趁势向经销商提出，以后有问题必须及时以报告形式提出，否则后果自负，本人及本公司概不负责，并将此意见通告所有经销商，树立了公司规范管理和负责任的形象。

　　由于此经销商也是乳饮料总经销，这也为我后面解决相关问题扫除了一个障碍。

　　关于公司承诺但未解决的问题，无非就是一些破损、质量事故补偿及返利的及时兑问题，这个比较好解决，及时就行，没费什么力气就让经销商普遍感觉良好。

　　以上一系列的工作，给经销商留下了我是一个确实是办实事的人，而且态度十分认真，公司也十分支持，这为我实施下一步大的行为打下了良好的基础。

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