萝卜加大棒，3个月解决3年的问题

　 “萝卜加大棒”政策并不是阴谋，也不是要威胁经销商，它需要一个十分平常的心态，要实施者付出劳动，要有一定的营销水平和实施技巧，要有较高的职业道德水平，目的是实现公司利益与经销商利益的双赢。它不仅要随时进行市场调查以掌握经销商铺市、服务、价格与促销执行等具体情况，要经常与经销商进行良好的沟通以取得经销商的支持与配合，而且需要有一定的业务操作水平，如市场整体规划、策划与市场开发能力，还要讲究一定的策略和技巧及具备一定的职业道德水平。否则，在目前猴精猴精的经销商面前，虚的东西、小聪明、能力上的欠缺和私心都会被经销商抓住把柄，工作就很难开展下去，所谓“萝卜加大棒”的政策就会失去效果。

　　还好，我以前既做过大区分公司经理,也做过策划部经理,我自信能够将此方法用得轻车熟路。

　　为了解决取消乳酸饮料总经销的问题，我分两步走：

　　第一步，先同总经销商议，将其所辖区域外县的分销权交给本公司的经销商，条件是货由各县要（公司采取的是每天电话要第二天的货的制度），分公司直接送，并在公司供货价的基础上每箱加价0.2元，此差价作为总经销商的额外利润。这一步的目的，一是考查经销商的市场运作能力和铺市态度；二是有价格较低保质期长的产品可使他们铺市相对容易；三是解决了总经销商在辖区外的铺市面问题；四是解决了公司向每天销售量低的经销商的送货问题；五是总经销商也没什么意见，一个总经销名义，不花钱，没费用，白赚；六是一旦经销商们通过铺市并按要求做好服务培养感情，那么乳酸饮料的总经销再想送货也困难；七是开始切断窜货源头；八当然是为了使向下一步过度自然些，否则乳酸饮料的总经销会接受不了。

　　虽然有些总经销商和经销商开始有点不太愿意，但有前期我所做的沟通工作及进一步的说明，最后基本上还是皆大欢喜。

　　我的目标达到了，其间的重点就是针对那些以前铺市较差的经销商的工作了。

　　A县的经销商原先根本就不愿意理我，对于我的分销方案起先也不太愿意，但在我一句“他每天向A县销售20箱，你能销售21箱，我就将这个市场交给你”话后接受了。经过我就差一点亲自跟车铺货的不断督促（他不让，因为我是经理），其销售量从原来的平均每天销售10箱左右，快速提高到平均每天100箱左右，还经常主动带着我去视查市场，明显是在向我炫耀。

　　B县是我新开发的经销商，以前没有任何经销经验，但我告诉他：我告诉你怎么做，你就怎么做就行，好好建网络搞服务，自然就有其它的厂家会找上门来。此经销商是一个夫妻店，但都很能吃苦，不长时间就按我的要求建好了网络，销售量也达到了平均每天70箱左右。果然在下半年他就做某东北酒的县级经销商，并仅此项就挣了3万多元。

　　C县经销商是一个能吃能喝能玩的公子哥式人物，就是不愿坚持主动铺市，特别是不向乡镇铺市。但其接的是父亲的事业，面子上要求他必须做得更好。所以我第二次见他的第一句话就是“哥儿们，想做吗？如果不想做的话，我马上换人！”，他当时就蒙了，于是我向其提出在规定的时间内达到铺市和销售量要求，否则每天公司按量送货结款，卖不了自己想办法（当然这是玩笑）。不过，该经销商马上就招了几个业务员开始铺市，效果还不错，平均每天的销售量也从原10箱左右达到了70箱左右。

　　D县的经销商年轻好赌，刚做公司产品时还开了一个门市，后来只有老婆每天在城市送货，他自己每天赌钱，根本就不管事，结果门市维持不了退到家里经营。第一次沟通后，效果不错，但不久就故态重犯。第二次我有备而来，在他请我吃饭的酒店包厢内，连讲道理加批评整整4个小时，结果因为当时我有些话过激，他差点揍我，他妻弟差点揍他，他老婆也差点因此要与他离婚，不过，最终的结果是他本人番然醒悟，通过健全城区网络和开发乡镇网络，日平均销售量达到平均每天80箱左右，特别是开发乡镇网络后，他给我来电话激动地说：“没想到一家可以卸货几十箱的”。后来重开了一个门市，作为奖励，我给他做了一个大大的门市牌。

　　F县原无经销商，由Q县经销商辐射。在多次开发经销商未果后，干脆就让给Q县经销商送货的一个业务员作为经销商（Q县经销商的亲弟弟）。相对于Q县经销商来辐射，销售量有了一定的提高。

　　初步取得成功以后，我就要实施第二步了。

　　第二个步骤就要复杂得多。首先是要取消乳饮料总经销，这肯定会在总经销中引起波澜，因为这将触及到他们的利益，其中Y县和S县经销商是关键；其次是在第一步实施过程中，发现乳饮料的总经销商仍然习惯性地往其它区域送货，一旦取消他们的总经销资格，那么很有可能个别人会爆发恶意的报复性的窜货行为；三是必须在巩固现在铺市水平的情况下，要进一步强化原铺市差经销商的铺市面和服务水平，这也能够对抗窜货行为。也就是说，取消乳酸饮料总经销商、防窜货和进一步提高经销商的操作水平是这个阶段的重点，三者相关联，一个处理不好，就会全盘皆输。

　　事先向公司作了详细的关于窜货危害性的说明，主要意思是：虽然窜货的经销商能够实现的销售量很大，但是他在本区域和其它区域的铺市和服务都没有做好，如果保证不窜货，让每个经销商都将自己区域的工作做好，那么总的销售量将大大超过窜货经销商的销售量。并且，一旦控制了窜货，窜货经销商会将精力投入到本区域的铺市与服务工作上，其销售量并不一定会下降。同时也增强了公司产品的抵抗其它品牌冲击的能力。

　　在基本取得公司支持的情况下，我先逐个与经销商进行了沟通，然后以文件的形式向各县经销商下发了关于取消乳饮料总经销商制的通知，通知的基本内容是：由于乳饮料总经销所产生的严重窜货行为已使公司产品在X市区域的铺市极差，竞争力降低。为了加强经销商区域内的铺市与服务水平，公司决定取消乳饮料的总经销销制，与其它产品一样由各县经销商操作本区域市场。要求所有的经销商做好本区域的铺市与服务工作，不得再向其它区域送货，否则视为窜货行为，一经发现，公司将严惩。并要求经销商在通知上签字后传回。

　　通知下发以后，情况比我预计的要好，得利的经销商当然是个个高兴，Y县经销商虽然很不愿意，但出于对本人的认同，也就没有给我出什么难题。

　　关键的问题出在S县经销商。此经销商不仅是公司经销商中的元老，而且是公司最大的经销商之一，年销售额在100万元以上，公司大大小小的领导都亲自上门拜访过。但是，此经销商也有经常窜货的习惯，不仅在本区域内窜，而且还向其它区域窜，每次都不了了之。有一次被抓个现行，结果给了个停货2天的处罚，而他是每三天要一次货，相当于没有处罚（这也是A县经销商刚开始不理我的原因之一）。第一次拜访时，他就将这些事情全部向我说出，意思很明显，公司可是很将他当一回事的，以前的经理都不敢处罚他。

　　恰恰相反，我的重拳首先就打向他。

　　S经销商的乳酸饮料原辖本县及A、B两县，当B县无经销商时这很正常，开发经销商后就马上通知他，并通过给予B县经销商以特殊的政策来对抗其窜货， B县的问题也就得以解决。

　　但与S县相邻且关系密切的A县就不一样了，S经销商与B县经销商本来就矛盾重重，它又将乳饮料交给与A县经销商矛盾极深的对头分销，其它产品也同时通过此渠道流入A县，并经常以公司的供货价销售，明显是在砸市场。结果是原本铺市和销售状况不错的A县从平均日销售量40箱降到只有10箱左右。

　　S县经销商的通知是我亲自送到的，在长时间的沟通无效后，我警告：“我做事可是很认真的，我们是朋友，工作上应当支持，千万不要玩火”。但是，窜货断断续续并没有停止，A县经销商不断向我投诉。

　　没办法，只好实施“大棒”政策了，我在等待机会。

　　又快到销售旺季了，公司开展统一的力度较大的促销活动，我的机会也就来了。

　　促销活动实施不久，A县经销商就向我投诉，S县经销商向A县某乡镇窜货200箱，而且政策就是公司给经销商的政策——S县经销商只挣返利，这可是最明显的窜货行为。我马上赶到A县，并亲自见到了此批产品，虽然接货者拒绝说明供货者，但从S县所来是毫无疑问的。

　　当即我就向公司作了汇报，可是领导表现含糊并对处理后果表示担心。没办法，我只好保证：事情由我来全权处理，责任由我来负，只要公司在给S经销商再次送货时在外箱上做一个不明显的只有公司知道的记号却可。

　　我蹲在A县三天，S县经销商每天向A县到货200箱，每次到货我都按该乡镇批发商的正常批发价全部收购（货款由A县经销商支付），有此好事，该乡镇经销商也就每天向S县经销商要货（足见经销商的利益趋向性！），三天共600箱，加上第一次的200箱，共计800箱。S县经销商第二次共要了1000箱，就窜来了600箱——要么就不知道，要么知道也是在向我示威。

　　掌握了足够的证据之后，我马上写上情况与处罚报告交公司，这时公司也感觉到事态的严重性，经过我的说服后在报告上签字盖章。报告的基本内容是：要求S县经销商按公司的规定以高于公司供货价的15%现金收购已窜产品，处罚金5000元，将窜货保证金从现在的5000元提高到10000元，并无限期停货，直到认识错误。

　　当我将此报告传给S县经销商时，当时就炸了锅。随后他停止营业，全家人到公司投诉，甚至由其设在A县的分销售商提供了未窜货的证明材料等。但在我所提供的证据面前，他只好认罚。此时，我又与公司商议，既然该经销商已经认错，建议除了15%现金收购已窜产品、保证金提高不变外，罚金降低为3000元，并马上恢复供货。

　　至此，此事基本以我的胜利而告终结束。

　　后来，此经销商虽然一直对我有意见，但他的总销售量并没有降低，有时还帮分公司分担一些困难。可惜的是，因为公司内部原因，我没有时间完全消除他对我的误解。

　　随后，我将处罚通知向各个经销商传达， 给许多经销商以强烈的震动，公司处理窜货的形象也有了较大的提高。

　　以后的事情就好处理了，窜货少了，我要求经销商铺市也变得更加理直气壮。为了整体市场的进一步提升，我向公司申请公司统一促销的调整权，以针对本区域的特殊情况进行随时调整；向公司申请一定数量的广告牌对经销商进行支持；还向公司申请了一个销售管理员专门进行分公司销售管理的同时，抽出时间亲自到市场协县经销商铺市。同时，我利用自己的营销知识及对各经销商经验的掌握，每次下发促销通知时都附上好的经验与方法建议，以供他们参考。

　　我的“萝卜加大棒”政策对大部分经销商并没隐瞒，有时帮经销商完善市场时，就直接告诉他“好好配合我的工作，不然大棒就来了”。由于工作做得到位，所以绝大部分经销商还是很认同的。有的甚至说：拿你没办法，每次你给我吃萝卜时，我就耽心什么时大棒跟着来了，做不好，觉得不好意思。

　　从开始实施下县市场整顿方案，到结束大约有3个月的时间，我的“萝卜加大棒”政策也取得了巨大的成功。三个月却解决了公司三年遗留下来的问题，不仅扼制了分公司的整体业绩的下滑势头，而且还出现了大幅度的提高。各经销商也对公司的信心大幅度恢复，与本人也成为很要好的朋友(现在去,比当初做经理管理他们还客气)。连公司三年未收全的窜货保证金也顺利收上来。其中有个原先饱受窜货之苦的经销商到分公司所在地请我喝酒，四个小时后亲自将钱送到分公司财务，还开玩笑说：“我贱，三年未交，现在请你吃饭，还得自己送上门”。

　　作者简介：有丰富成功实战营销与策划经历、经过实战营销培训与系统营销理论学习的完全实战派，具有天生的营销特质，对市场有与学院派不同的洞察力、预见力、创新能力及较强的实战营销、策划、培训与企业管理能力。专注于饮料、液态奶、果酒、白酒营销实战与研究，特别对醋饮、酸奶、果酒及白酒的策划与实战营销有独到的见解，独创“互动共振营销传播策略”、“食品行业项目策划实战方法与技巧”及“低成本高效率营销策略”等极具实战效果营销策略与方法。

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