全线出击

　　我们的进攻号角是从引入“室内终端”产品开始的。“室内终端”是我们的独创概念。之前的通讯终端都是为户外使用而设计的，虽然在抗击打性、环境适应性等方面占优，但成本也比较高。而事实上，有相当部分的终端被安装在室内的环境中，客户也存在这样的需求，特别是室内终端在价格上便宜40%左右。

　　由于H公司和W公司都没有这样的产品，在不到半年的时间，室内终端取得了极大的成功。而可笑的是，我们第一次提出这个概念是被迫的。因为，第一款中档产品，由于采用的不是金属外壳，在防暴方面处于劣势，被迫以室内机的形式低价销售。但事实上，最初的室内终端在成本和技术含量上和其他终端本无二致。依靠“室内终端”这种概念，我们成功地区隔了市场，在不破坏行业利润水平的情况下取得了低价竞争的理由。　

　　但同时，H公司也开始强烈意识到我们的威胁，进行了猛烈的反击。这三波反击，开始时来势汹汹，但都被我们一一化解，并反拳相击，最终完成了敌我攻守态势的互换。

　　1. 模式之争

　　由于有“官商企业”的背景，H公司在客户高层拥有绝对的资源优势。所以，H公司以“降低采购成本，提高采购效率”为借口开始全力推进采购模式由“分谈分签”即地市电信局分开谈判分开采购，向“三统一”即省局“统一谈判、统一采购、统一付款”转变。

　　这时候，我们前期的战略安排得到了回报。W公司虽然惨淡经营，但依然不死心，首先站出来强烈反对，指责H公司这是搞垄断，并利用其在总公司的资源给G省电信局施压。再加上我们在客户内部敲点边鼓，“三统一”模式最终在G省被否定了。　　

　　2. 系统之争

　　未能如愿的H公司只好故技重施，通过修改管理系统参数而又不即时告之的办法，频频造成我们的设备无法使用，以此破坏我们产品在客户心中的形象。自此，正面的冲突不可避免了。对此，我采取针锋相对的办法：一旦我们的设备无法使用，就立即派技术人员查明原因，并将故障原因以书面的形式向各级电信部门反映。再加上W公司的投诉，H公司的阴谋不但未得逞，反而使不明真相的客户认为H公司的管理系统不够稳定。

　　这时候，我感觉反戈一击的时机到了。由于此时，我们在G省的设备数量已与H公司在同一数量级上，针对H公司管理系统频繁出问题的情况，我们强烈建议在G省上一套R公司的管理系统。虽然H公司强烈反对，但一方面大范围的投诉使客户横生疑虑，另一方面H公司的管理系统也存在着管理容量不够的问题，最终省局批准了这一建议。

　　结果，H公司弄巧成拙。自此，我们再不用支付不公平的管理费了，并且与H公司真正站在同一起跑线上。　　

　　3. 盗用之争

　　连番进攻却适得其反之后，H公司终于抓到了我们的一个弱点。

　　当时，终端设备被盗用的情况在全国已经开始蔓延，有的省份还相当严重，甚至出现了以将盗用方式恶意传播相威胁敲诈电信局的案件。经营安全上的威胁相对于巨大的经济损失更让客户忧虑，所以防盗用成为客户工作中的重中之重。但盗用问题是各个厂商的共性问题，只是由于技术方案的差异性，盗用所利用的缺陷有的是各厂商共有的，有的是某个厂商所独有的。

　　很不幸的是，H公司首先发现了我们的一种个性盗用方式，用户可依此进入免费使用状态，并立即将其汇报给G省电信局。在客户的压力面前，我们非常被动。客户甚至下达了限期改正的严厉惩罚措施。

　　但在真正的考验面前，拥有自主研发实力和自有知识产权的优势就发挥了决定性的作用。通过了解盗用方式，我们的技术人员很快发现了设备的技术缺陷，并立即完成了应对方案，更新了程序。同时，得益于自有管理系统的便利，利用特有的在线升级技术，迅速地解决了问题。

　　为了挽回在客户中的不利影响，R公司在全国范围内收集各种盗用方式，并对相关设备进行了有针对性的软硬件升级改造。同时，出于对客户负责的态度，要求各区域的销售经理将各种盗用方式以书面的形式向局方通报。

　　我特意向技术人员了解了两种H公司所独有的盗用方式，在向客户通报情况时，强调这两种盗用方式最为严重，引起局方高度重视。

　　一个月后，G省电信局对辖区内的终端设备进行了全面的防盗用测试，我们的设备没有出现任何问题。相反，H公司除其特有的两种盗用方式无法解决外，一些共性的盗用方式也可以在其终端上顺利通过。而更要命的是，H公司不是自主技术，其产品是通过从合资方进口关键部件组装生产的，所有的技术改造国内合资企业无权也无法完成，必须报请外方修改，周期很长。在考虑到运营安全的情况下，G省电信局被迫暂时停用了H公司的设备。在一段时间内，这对H公司的市场份额的影响是致命的。

　　从“模式之争”到“系统之争”再到“盗用之争”，我们与H公司最终攻守互易。由于长期依赖非市场的因素进行竞争，H公司产品价格高、售后不及时的弱点也日益突现出来，再加上在客户内中形成的管理系统不稳定、产品质量差的形象，最终H公司在我们的进攻下节节败退。而H公司的外资方由于看到合资企业盈利能力锐减，在技术支持上也日益倦怠，最终造成H公司的全面溃败。两年后，H公司正式退出市场，而我们的综合市场占有率达到90%以上。

　　反　 思

　　从这个案例，除深深感受到市场化的公司最终将打败非市场化的企业，自主知识产权的企业最终将无敌于技术傀儡型的公司之外，我们也认识到区域销售战略的力量。“一城一地之争”的执行力固然重要，运筹帷幄的全局视野同样重要。所以，“执行力”和“战略力”没有矛盾。在普遍注重个人执行力的工业品销售领域，一个区域销售经理的“战略力”也许更能影响他的业绩表现。

　　郑友辉，曾任武汉精伦电子股份有限公司销售副总，十多年工业品销售经验，为多个企业进行过工业品和大客户销售方面的培训，电子邮件:　zhengyh@routo.com　

　　谌勇，武汉精伦电子股份有限公司区域销售经理，多年销售冠军，近十年电信终端产品销售经验

　　洪磊，现为北京派力营销咨询有限公司高级咨询顾问，服务过的客户有新京报、美的集团、武汉楚天激光、中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、中国移动等。历任武汉精伦电子股份有限公司项目经理和区域销售经理，中德活力美洁时洗涤用品有限公司销售经理，中国营销总监认证办公室（CMO）湖北中心讲师，北京FESCO新感觉培训公司培训师。电子邮件:　alei_h@sin.com

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厦新“变脸”的Ｎ种诉求 （2003-08-13, 经济观察报，作者：郭冬颖）