区域团队的建设与管理

　　区域营销团队的建设和管理是最基础的业务管理，是决定区域市场营销成效好坏的关键性因素。

　　刘邦何以得天下？未雨绸缪不如萧何，运筹帷幄不如张良， 调兵遣将不如韩信。刘邦夺得天下在于他善于整合人力资源，能够知人善任。我们区域营销管理人员虽然不能这样比喻，但也是一方大将，需要重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来打造一支战斗力强劲的营销团队，并培养整个营销团队“扎硬营、打死仗”持续创业的敬业精神，才可能在区域市场所向披靡，战无不胜，取得辉煌的业绩。

　　系统化的区域团队建设是区域营销管理人员首要关注的工作内容，主要包括组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等。　

　　组建队伍：由于中国人传统的乡土观念，喜欢拉帮结派，交亲结友，在我们公司是要坚决杜绝，这个用人观不但作为区域营销管理人员自己应该以身作则，对于下属也要严格要求，发现一个就要调离一个。一些企业经常发生一个主管辞职，带走一批人员，造成岗位人员的真空，使企业陷入被动局面这样严重的后果。所以人员选聘要本着“公平、公正、公开”的原则，按照确定的用人标准进行招聘，至于招聘流程规范，这些我们在人力资源管理制度有详述不再多说，当然目前我们只把营销专员的人事权下放给区域，未来区域组织扩编就会出现这样的问题。

　　系统培训：新进人员系统化的上岗培训也是非常重要，包括企业文化宣讲、产品介绍、流程规范、相关工作技能要求等内容。但是我们发现一些区域营销管理人员并不是很重视这一点，新进人员经常在没有正式上岗培训的情况下就匆匆就职，这不利于营销团队的健康成长。一个好的团队一定是通过持续性的、严谨的训练得到的，在足球场上那些显要的足球团队经常取得非常好的成绩无不与幕后大量训练息息相关。区域人员需要相互引导学习，努力创造一个学习型组织的氛围，并不局限在正式场所的培训才是培训。比如推荐阅读一些营销书籍或文章也是很好的方式。

　　人员配置：要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外就是人员分工明确，岗位职责明晰，这是营销工作稳定有序开展的前提，区域营销管理人员要避免事必躬亲，过多干预一些细致具体的工作中。

　　制定规则：一个营销团队内部如果没有规章制度、工作流程，并且明确告知大家，只是凭感觉凭人情凭个人发挥，随意无序突发的事件就会层出不起，这样一个团队就是乌合之众，根本没有高效的组织执行力。现在我们已经编制出一套适合现阶段的销售管理制度体系，关注销售目标、市场费用、销售报表等关键流程规范。我们要明白制度流程的建立并不是局限束缚大家开展工作，而是规定整个团队每个成员的工作内容、方法、内部合作方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。

　　建立共识：一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄。区域营销管理人员需要投入一定的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。

　　团队日常管理主要包括目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等等。

　　目标管理就是结果导向管理。它的重要意义在于确定区域团队努力的方向，激发团队成员工作主动性；也有助于区域营销管理人员评核自己或下属的绩效。　

　　费用管理就是资源管理，同时也是成本管理，需要对费用预算、申请、审核、报销等的整个过程进行监控。对费用既不盲目大量投入，也不要过于吝啬。

　　报表管理是业务过程管理的一个重要内容。我们可以通过信息报表来对了解区域市场进展状况，以便据此进行有针对性的工作指导和协助。区域团队人员要明白信息报表也是自我管理的工具，哪些缺乏内容质量的报表，即使花费很多时间去写， 也没有什么价值。当然区域营销管理人员要重视下属上报的各类信息报表，并及时加以处理或指示，这是报表管理的成功重点，否则团队成员失去填报的积极性。

　　例会管理就是定期召开营销工作例会，包括周例会、月例会等等。区域营销管理人员通过例会管理来传达政策、交流市场信息、总结经验和教训、商讨改进措施等。例会管理成效好坏在于不能搞一言堂；时间不宜太长；会议要解决的关键问题最好在3个以下，拟制会议备忘录，并及时跟进改进计划。

　　汇报管理是为了区域营销管理人员及时把控营销运作实施过程，及时对临时、突发、特殊事件作出工作指示和销售指导。汇报按形式可分为书面汇报、口头汇报。书面汇报主要通过指呈签、传真、E-mail等来汇报，填报人一定要明确提出结果；分清主次陈述；以数字和客观词语来表达；提出自己的建议及意见。口头汇报是指通过手机、电话、即时讯息等汇报，汇报人要抓住重点；先讲结果；简单过程分析；提出自己的意见。区域营销管理人员可以要求部属每天固定时间段进行汇报。

　　区域营销管理人员要组织对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，参考包括直接下级、同级甚至客户的评估意见；禁绝团队成员在评估时发生排斥异己、打击报复、主观武断等有违职业道德行为。参考评估结果，区域营销管理人员就要展开绩效考核，而考核指标一定是客观的、可量化的KPI指标。客观、公正的绩效考核有助于区域营销团队稳定性。

　　区域营销管理人员根据考评结果，有必要及时对团队成员进行奖励与惩处，让碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的营销人员无驻脚之地，让主动积极、表现突出、贡献重大的营销人员得到认同称许。奖励包括：奖赏（提薪、奖金、升迁等）和鼓励（公开表扬、嘉奖等）；而惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、辞退等）。区域营销管理人员需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保营销团队旺盛的战斗力。　

　　经销商的设置与管理

　　在经销商开发管理上，首先需要对现有经销商进行客观、慎重、合理的评估，根据具体情况分别采取相应的调整措施。对现有经销商调整一般主要为：保持、分割、提升、断绝等四种方式，保持原有经销资格不变；分割品项、分割区域等来缩减经销权范围；提升那些合作愉快实力增强的经销商的经销权范围；彻底断绝合作关系。

　　在对现有经销商评估调整时，不应该太强硬，太武断，除非经销商严重违反我们公司的制度规范，我们还是应该本着宁多交一个合作伙伴，不多树一个竞争敌手的原则；毕竟以后公司产品更加丰富，销售模式改进，难免以后可能还会有合作机会，只是目前该经销商不适合现阶段发展。

　　调整经销商过程是一个讲究方法艺术的过程，必须前期做好充分的准备，才将可能带来的风险、伤害化为最小，甚至乌有，我们区域人员必须尽力维护区域市场的平稳过渡，避免动荡甚至恶性事件发生。

　　 “凡事预则立，不预则废”，区域经销商的调整前就要进行严密周到的准备。调整和稳定业务员队伍是调整区域经销商的首要前提工作，必须严格杜绝区域经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象，在调整区域经销商之前应将需调整的业务人员调整到位，有1-3个月的提前期。调整前必须做好保密工作，以避免影响市场，避免原区域经销商设置障碍，增加不必要的麻烦，给调整工作带来困难。密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量，避免滞销机的产生，摸清每个分销商批发价格、相关费用情况。迟原区域经销商政策的兑现，通过延迟兑现政策来保证新老区域经销商能顺利交接，平稳过度，我们说的是延迟而不是不兑现。在调整前必须对新的区域经销商进行认真的沟通，并通过分销商的调查了解来增加认识度，通过该客户已代理的品牌在终端的表现来分析该代理商的资金情况、市场运做能力、人员情况、管理情况。严格控制新品的上柜时间和速度，对即将调整区域经销商的区域停止新品的供货，以保证新的区域经销商有产品可销，因为，被取消区域经销商资格的客户完全有可能采取扰乱市场价格的方式进行报复，将所有产品全部放水销售，这样势必影响新代理商的接盘，甚至在很长一段时间内没有利润。

　　前期准备完毕，只是成功的一半，需要严谨细致地实施，最后成功与否更在于调整过程的控制。

　　对待调整的力度，对于一个代理了办事处50%以上的区域经销商，由于其代理的任务比例过大，库存数量也很多，我们只能分步骤进行压缩，分几个步骤进行，比如，先缩小其50%的代理区域，在半年内再压缩，若确实无能力代理则最终取消其代理资格，对于代理区域不大的代理商则一步到位进行调整。选择最佳的调整时机，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如：7、8月，3、4月份。尽量缩短调整的过程，在所有准备工作就绪后，从和原代理商明确到新代理商的接盘时间必须缩短到能缩短的程度，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生，工厂、老区域经销商、新区域经销商三方共同到走访所有网点，确认库存和费用等相关问题。分阶段兑现原区域经销商的政策，问题机，遗留费用的处理。保护原区域经销商的利益，虽然我们很难做到“以德治商”，但至少我们应“诚实守信”对曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商，虽然随着市场的变更，区域经销商的经营理念已经落伍或者因为营销能力已减弱等原因需调整，但我们仍然应善待这些客户，尽量减少由于调整而给他们带来损失。整过程中，新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。

　　总之，区域经销商的调整是业务运做过程中经常遇到的一项工作，调整的策略和注意细节还有很多，仁者见仁，智者见智，希望对即将要调整区域经销商的区域人员能有所帮助。

　　要调整经销商，就会涉及开发新经销商，既具现代营销理念和实战操作经验，又拥有雄厚资金实力的经销商是我们争夺的理想目标，但往往不一定如我们所愿。但以下类型绝对不适合：

　　既没有营销头脑也没有资金实力的经销商―― 这种经销商往往被区域经理“挖”来充数的，手头上有一点钱却不多，打工是不愿意的，所以想到做生意做代理，但对经营运作并不熟练。自然，如果想凭借这种经销商来做起本区域市场，就好像是“懒蛤蟆想吃天鹅肉”。　　　

　　具备较先进的市场营销理念但资金“贫乏”的经销商――这种客户分销商还可以考虑，但作为一个区域地级经销商就不适宜了。有先进的营销理念、市场实战经验，再加上勤奋、刻苦，做几个系统或小区域市场，成功率还是蛮大的。　　　

　　有资金实力但固执的坚持自己传统营销理念的经销商――这种经销商最终只会坏了企业本区域市场推广与发展的大事，绝对不能采用。在东莞、佛山、清远等市均见到过此类经销商，以为自己的操作方法如何的好，而不采用公司的方法思路，结果区域市场被他们搞得一塌糊涂。　　　

　　并不热爱本行业的经销商――对本行业不了解、不热爱的经销商同样不能接受。因为不热爱，自然最终也无法把心思和资金真正用到我们品牌中去，何谈推广发展呀。尤其是进行局域攻克战的时候，尚若对经销商的选择不慎，折腾了数月或一年连本区域市场都拿不下，那就不再是局域攻克战了。　　　

　　非持久居住当地的经销商――有的经销商经销我们产品一年半载后就到另一地方发展去了，甚至是出国了。这样的经销商明显不利于局域攻克战，局域攻克战成功原则之一就是讲求坚持。有的品牌或产品一、二年可以做得极为的红火，有的就需要二、三年打好基础才能迎来丰收的硕果。

　　代理多种品牌的经销商――这种情况大家也是见得多了。因为代理的品牌多，所以经销商也没有那么多精力、资金来推广我们品牌了，况且与此经销商谈判或提出推广合作方案等方面都处于劣势——这类经销商会“持物傲人”，因为少代理或多代理一个品牌对他而言都是无关紧要的。

　　服务就是最好的管理，贴身顾问式助销，潜移默化改造经销商。彻底改变以往对经销商的粗放管理，而要采用贴身顾问式助销。

　　助客户作好进、销、存的合理规划。比如本月安全库存是多少、下月进货量是多少、产品品项如何管理、现代等，协助经销商合理规划。不但可以最大限度避免缺货、断货，而且可以减少不必要产品临期；同时，防止经销商人为地过滤产品。

　　协助客户制定完善的配送路线。优化配送线路、配送周期、合理规划配送频次，既可以保证重要分销商或系统门店送货的及时性，又提高了对更广泛下级客户的服务能力，同时也因为合理调配运输车辆，节约其配送成本。

　　协助客户作好内部管理，提高为下游客户服务的意识。郊县客户文化层次不高，销售经验丰富而销售管理较差，他们也渴望提高。帮助客户完善内部管理制度，解决困扰他们的实际问题，更有助于提高他们服务下游客户的水平，把我们的服务理念于无形中传输给客户，并且付诸实施。

　　强化品牌优势，弱化获利因素，提升客户合作信心。以我们公司蓬勃发展的品牌为契机，为客户分析饼干市场的趋势。市场洗牌要求客户只有作品牌，才能在竞争中生存，淡化客户因产品利润小产生的消极情绪，提升其合作信心。　

　　利用客户趋利心理，贯彻公司的市场运作思想，促其投入。在公司投入有限的前提下，必须引导客户掏钱，从市场的角度看厂、商是利益共同体，唯有作大市场，才能共同获利，还是那句话市场是你们，也是我们，但终究还是你们的。　

　　有效利用合同，合理利用竞争，优胜劣汰，提高对客户管理能力。谁砸价、谁倒货窜货、谁市场拓展消极、谁目标完成极不理想就会取消谁的经销权，激发经销商竞争意识和危机意识。　

　　但管理讲究科学和艺术，刚柔并济，松紧适度，有大棒还要有胡萝卜。对客户不能总是以公司政策压，更不能以取消经销权相威胁，迫其就范最简单，也是最不负责最原始的手段。公司利益是核心是红线，不能违背；但是必须考虑客户的利润。我们销售的所有产品都必须经过经销商、分销商的手，最后进入到市场流通领域，如果客户不赚钱，你的渠道就失去了原动力，再好的销售策略都不能真正落实，因为你的销售链条中最重要的一环出了问题。

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