与经销商合作就是“养孩子”　　　

　　有人说，找经销商是“谈恋爱”、“找媳妇”，要找一个合适的，但如果婚后感情不和，还可以“离婚”；　

　　有人说，找经销商就是找朋友，找志同道合的人，找目标一致、理念协同的人；

　　有人说，找经销商是找兄弟，找“自己人”，厂商之间要有兄弟般的感情、大家庭的氛围；

　　其实，找经销商应该是“养孩子”，只有倾注全部的心血和精力，让其吸收足够的营养，“孩子”才能健健康康成长，直到长大成人。每个人对“自己的孩子”的感情是专一的、纯洁的、发自爱心的、与生俱来的、不会轻易改变的，而“孩子”对大人也是怀着依恋、信赖、感恩的心。

　　以培养、扶持的心态去经营经销商，经销商回报给厂家的将是忠诚与业绩。以上案例充分证实了这一点。　　

　　如何“养大”经销商

　　1、专找“根正苗红”的小经销商

　　一般企业在选择经销商时步入了一个误区，他们热衷寻找那些实力雄厚、经验丰富的大经销商合作，认为这样能“大进大出”，做大销售额。殊不知大经销商的毛病多多、要求多多，与他们合作，多半是不欢而散，就如前述的J品牌一样。培养经销商，就是要找那些“根正苗红”的小经销商入手，“根正苗红”的标准是什么呢？

　　A、诚实守信，口碑良好，合法经营，证照齐全。

　　B、愿意学习，善于学习。

　　C、目光长远，抱负远大，有做大做强的意愿。

　　D、老板年龄在35岁以下。　　

　　2、建立厂商之间的一对一的“特许加盟关系”

　　培养经销商，首先要求经销商要“专营”或主营，将厂商关系定位于“特许加盟”，这种关系类似于麦当劳总部与麦当劳各地餐厅的关系。特许加盟，就意味着，厂商之间在市场投入、品牌建设、市场管理等方面就要做到“风险共担、利益共享”。同时，特许人有责任向特许加盟商输出全套成熟的经营管理模式、管理制度。建立在“特许加盟关系”基础上的厂商关系就是“生死与共”的关系，根本不必担心经销商的“朝三暮四”了。　　

　　3、输出独特的“养”料　

　　“抚养小孩”少不了要给小孩“喝奶”、陪小孩玩、给小孩讲故事，同理，培养经销商，必须输入经销商所必需的“养料”，主要的“养料”有：

　　1）、生意规划：帮助经销商规划发展方向、建立生意目标。这是很多经销商所缺乏的，帮助经销商设计一个正确的方向，确保其一开始就行驶在正确的航线上。生意规划大体包括以下内容：　

　　·公司定位

　　·5年规划

　　·当年目标

　　·主要策略　　

　　2）、辅导与培训：是产品之外的重要的“输出”，辅导与培训经销商可参考M瓷砖的案例，主要通过以下方式进行：

　　·组织培训“充电”

　　·编制实操手册

　　·创办营销内刊

　　·样板市场经验交流会：树立经销商榜样，通过召开样板市场经验交流会来推广经验，“让经销商学习经销商”。

　　·公司化管理辅导：引导、推动经销商由“家庭式”向公司化管理转型。

　　·对经销商业务人员的“传、帮、带”：手把手的“带学徒式”的教导。　　

　　3）、授信支持：对实力弱小但信誉良好的优质经销商，企业可以考虑“输血”扶持。授信要建立在对经销商严格评估与考核的基础上。授信的方式主要有：

　　·设立直销仓，厂家和经销商共同管理库存

　　·以有效财产作抵押，授信一定金额，月底/季末/年末平帐

　　以何方式授信，视乎风险程度而定。　　

　　4）、输入专才：经销商对经营管理专才十分“饥渴”，厂家可考虑向经销商输入专才。这些专才由厂家招聘、培训后，先在厂家工作一段时间，表现优秀的，由厂家推荐到有需求的经销商处任职，档案可以留在厂家，由经销商管理。这种方式可解决经销商“缺人才”、“招聘难”的困难。如箭牌洁具每年都从大学招聘一批应届生，经过在工厂统一培训、考核、实习后，委派到重点经销商处工作，深受经销商欢迎。这些专才，在厂家接受过培训，认同厂家的文化，熟悉厂家与产品，一到经销商处，得心应手，迅速成长为经销商的骨干。　　

　　4、将经销商纳入“大生意系统”。

　　只有将经销商纳入“大生意系统”，厂家的“生意”才是完整的。厂家负责研发、制造，经销商负责销售与服务，厂商共同投资、管理、维护品牌。从这个意义上来说“经销商也是厂家的股东”。有了这种理念，厂家把经销商当作“自己人”，服务、支持自然不遗余力。如华润涂料将经销商纳入“大华润”范围，尊经销商为企业的“股东”，让经销商有“主人”感。“大华润”从“情感”上强化了经销商对厂家的依恋感与归属感。　　

　　5、扶持销售人员当“经销商”

　　对于表现良好，愿意做经销商，又具有一定经济实力的优秀营销人员，厂家可以扶持其去做经销商。这些销售人员转变角色后，一方面他们认同厂家的文化、熟悉厂家的运作，自然在配合上就十分“润滑”；另一方面，这些营销人员素质较高，有丰富的全国市场运作经验，运作区域市场驾轻就熟。箭牌洁具、华润涂料等企业在这方面就作了尝试，成效相当不错。如华润涂料的成都经销商就是华润涂料营销系统的一位前高管，现已是华润的重点经销商之一。　　

　　培养经销商是“长线投资”

　　在培养经销商的过程中，很多人有“质疑”：　　

　　1、“培养经销商时间太长，是否快一点，一步到位？”“养孩子”是一个从小到大的过程，拔苗助长，“养不好孩子”。不同成长阶段的经销商，要运用不同的方法，输入不同的“养料”，否则经销商消化不了，拔苗助长，反而害了经销商。　　

　　2、“经销商成长慢，投入高，回报低，岂不是亏本买卖！”培养经销商是“长线投资”，急功近利不可取。前期会投入多一些，但后期的回报是惊人的、稳定的、低成本的。　　

　　3、“经销商唯利是图、朝三暮四，养大了就飞了，怎么办？”忠诚度是厂商关系中的一个核心问题。培养经销商与“养孩子”一样，如果父母不“亲子”、不投入，养大后父子、母子感情不好是很正常的。不去奉献，何来拥有？经销商管理也是一样，经销商忠诚度主要建立在情感、文化与利益的基础上，维系忠诚要“三管齐下”。　　　

　　文化线：理念的认同感，培训、内刊、文本的输出

　　情感线：大家庭的氛围、频繁的拜访、私人感情、节日/生日问候

　　利益线：价差、市场保护、独家经销、长期合作保证。

　　文化、情感、利益构成了厂商稳固关系的“铁三角”，以利益为基石，以文化、情感为支撑，缺一都可能散架。“铁三角”不散，“利益流、文化流、情感流”不断，厂商关系不可能不好。　　

　　　 很多企业还在苦苦寻觅所谓的“好客户”、“大客户”，但“好客户”却千呼万唤不出来。没有好客户，不是找不到，而是没“养”好。优质经销商不是找来的，是“养”大的。

　　梁风华，实战营销人，整合营销传播（IMC）执业者.拥有8年实战营销经验，曾任职唯美陶瓷（马可波罗磁砖）市场部经理、营销总经理助理，美涂士涂料市场总监，现任升华陶瓷市场总监。马可波罗磁砖“文化营销”案例的主要操盘者；美涂士涂料“三新”营销策略的主要策划者与实施者。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： liangfenghua@hotmai.com

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