二、 竞争导向

　　竞争是社会发展进步的产物，竞争其实是与市场经济有关。在市场经济中，任何一个企业都想在竞争中仍能建立与保持自己的核心竞争力。迈克尔波特提到的成本领先、标歧立异、目标集聚其实与营销上的产品、价格、渠道、促销有根本的关系。这样，在执行层面，我们都这样想，将4P中的一部分做好，就是取得了一定的竞争优势。

　　所以，很多时候，我们知道渠道争夺与变革是因为竞争。品牌树立是与消费者建立良好的沟通，需深刻的洞察与专门的技术，并不是谁在什么时候都能达到的；而渠道却越来越成为企业争夺营销胜利的最主要部分，为什么？渠道资源是外部资源，谁都可以争夺；同时，在自己建立一套独立的渠道系统后，竞争对手克隆也好，争夺也罢，都得一定的时间，至少得三年五年。所以，现行阶段，渠道在中国营销中还真的是个宝，真的是企业在中国夺得竞争优势、最终夺取市场胜利的最有效手段。

　　在快速消费品行业，市场化最早，竞争最激烈，所以，企业能以竞争为导向制定营销策略，这值得肯定。现在也有一些行业中的企业开始非常强硬地进行渠道专营，将竞争对手完全排挤在自己的系统之外，我们却要提醒他们，仅靠渠道专营却又根本解决不了竞争！

　　回到科特勒的营销基本原理，解决竞争的肯定不只是渠道，而我们却可以从中引申出：或者是渠道—品牌关系，或者是渠道—价格，或者是产品—价格，或者是渠道—促销等。只有营销组合的应用，才能成就营销。

　　我们只要在市场上去走走，就可以明显地发现，可口可乐公司的产品与渠道、价格、促销的有机性。不同的渠道，卖的可能是不同的产品，是实施的完全不同的价格体系，是更切实际的促销手段，所以，酷儿这个本身定位不同的产品，先在独有的儿童活动的场所销售，价格与对手区分明显，促销活动竟然大多是“开学一同回学校”、“酷儿教你学英语”、“同心许愿树”、“跳独有的酷儿舞蹈”等到之类的东西，电视广告就纯粹是一集集的酷儿故事，对手根本就不可能克隆。可口可乐公司通过4P的有效组合，使酷儿产品一把夺得竞争优势，并久保其优势，长时间占领全国果汁市场份额第一的地位！

　　或许，宝洁公司如何通过自己这么多条产品线，建立起有效的渠道—品牌关系，建立起对手根本不能模仿与克隆的产品（品牌）— 渠道网络，将自己现有的渠道网络紧扣这么多SKU，这么多子品牌，再在价格与促销上发挥宝洁公司的优势，或许是一个企业与经销商双赢的选择？是一个企业获得极强竞争能力的不二法门？是一次竞争导向运作的绝妙操练？

　　三、 合作伙伴关系

　　合作伙伴制近年来营销界比较流行的一个概念，可口可乐公司将一些客户称为“GKP”，意思即为“黄金关键合作伙伴”。由于将中间层级的经销商的地位进行了提升，并且进行了一些营销项目的推广与合作，在整个营销价值链中，企业与中间商的距离近了，给消费者提供产品与服务的价值得到了更高的一些体现。

　　合作伙伴制很好，经销商总算也在名义上也“冠冕堂皇”地是企业营销链上的一个重要组成部分了。但我们一定要知道，合作伙伴应该是有很多种类型的，而不仅仅是销量指标的背负者。宝洁公司这次渠道改革，当然有可能会把保留下来的经销商更亲热地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴关系还是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多种类型，企业应该将他们细作分析，将他们与企业的匹配能力细作研究，合作伙伴关系要发挥得好，就应该是双向的了解与沟通，双向的努力，双向的耦合。百事可乐公司在这方面也是值得借鉴。该公司提出一个“分销协作”的概念，通过公司派驻主管人员对不同特性的经销商进行了解，然后将其划分成不同的类型，建立起极具针对性的合作关系。通过“分销协作”系统，百事可乐公司取得了与康师傅“通路精耕”一样的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴关系，是一种多层面、尽量发挥所长的合作关系。如果我们仅仅将“只卖我公司的货就能成为我的合作伙伴”的话，那么，合作伙伴的关系就是名存实亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫无奈的依从！现在，只要在中国任何一个企业里面去推广一种关系、一个模式，肯定会受到每个企业的抵制，这已经是很多咨询顾问、培训师在现实中总结出来的经验。　

　　所以，要让经销商成为合作伙伴，那就从地位平等开始沟通起吧！那就从规范性与适应性、多样性与匹配结合开始吧！（待续）

　　谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于四大第一外资快速消费品牌。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件:　t13910184418@vip.sin.com , t13910184418@16.com

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