同时，我定下一个目标：将研究第一品牌快速消费品公司为己任。希望将这些跨国巨头的经验进行收集积累，然后吸取，最后分析、消化，为国内企业运作提供一些借鉴。

　　而这次宝洁中国公司的渠道改革，我却没想到去总结经验，而只是在想给宝洁中国公司提提建议了！十多年的大型跨国企业工作经验，让我也深刻认识到，跨国企业不总是对的，就像可口可乐也犯一些错误，在非碳酸饮料如岚风茶、阳光茶、天与地水等产品上面均出现过不同程度的失误一样。只是他们愿意在失误之后善于总结，知错并且就改。

　　我仅希望，在宝洁中国公司这次是在改革之中，而不是改革之后，再来吸取这些教训。所以，以下几点意见，仅供事中参考。

　　一、 渠道掌控能力

　　对渠道各层级的掌控能力是企业一直想拥有的，也是经销商一直不想落后，甚至是一些大经销商苦心着力去发展的。很多经销商是一直就不太服气：产品都是我一件一件卖出去的，货款是我一分一分收回的，而我还得受企业的颐指气使，动不动就给我来一个什么具时代意义的改革、计划，将我们很多多年积累下来的经验与资源毁得一干二净！而企业却也是爱也经销商，恨也经销商：我是渠道的源头、产品的拥有者，虽然你们是我最亲爱的合作伙伴，但我对渠道应该是有绝对的控制权！当然，企业也在很多时候非常怕经销商在现实中多有的不听话行为，甚至担心经销商壮大以后“反水”或者控制自己，所以，这两个层级之间的较劲从来没有停止。

　　由于企业与经销商始终是独立的经营实体，他们除开有共同的目标之外，还在很多方面他们的运作是对立甚至矛盾的。所以，体现时下厂商关系最贴切的理论是“博弈”理论：他们两个层级都在不断的合作与对立中来争取最终对产品的获利能力。

　　这样说来，宝洁中国公司这次大的渠道动作，并不违规也不违法。

　　但细究起来，其实营销观念上应该会有些问题！这就是：渠道掌控力并不是企业手中作为大牌制造商至高无上的权力，而是通过模式与系统的力量，使渠道整条链营销协同，从而产生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的结果！

　　如果我们把整个产品流通称作一个完整的“人”，那么，中间商就是这个人的“腰”。无可置疑，在中国，现在这个“腰杆子”是有些问题，如：素质低、不太愿意学习等等，总之是在市场经济中竞争力显得越来越弱。但是，任何一个“人”不能否定“腰”的支撑：支撑企业的大部分销售，支撑企业的及时货款回笼，支撑企业产品的快速、大范围流通，支撑占有率的提升，支撑全面覆盖，支撑企业在竞争中取得优势！

　　要想整个“人”好，将“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越来越不中用了或者“腰”本身先天不足，我们应该从何做起？会有很多办法，如全身运动、局部调理或者对腰部采取系统性的整治！但绝对不是把腰毫不犹豫地切掉一部分！腰与人是一个有机体，切掉的代价是巨大的！

　　大公司都讲究系统性地做事情，看来这次宝洁公司最好是从系统性出发，从有机调整做起，而不仅仅是从腰部开刀切肉！如果宝洁公司能够：探讨批发商与KA渠道之间的平衡关系、全国性控制与地方性灵活发展的协调、专业经销商与综合经销商的发展研究、经销商市场营销能力研究与提高、市场资源开发手段与利用价值分析、协同等等方面进行一些系统性的分析与规划，或许宝洁公司的渠道掌控能力不请自来？

　　腰痛虽很难受，但切腰之痛与后果谁又明了？看过只有当事人才能知道！

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