郑州市，A饮料公司总部，新品JP的订货会正火热进行。A公司老板对订货会信心十足，因为产品不错，前期也有广告轰炸，经销商和市场对产品都有了一定的了解；同时后期对经销商有强力的促销政策支持，JP有个开门红应该不是难事。果然，订货会开得十分成功，一些网络好、实力大的经销商信誓旦旦加盟进来了。

　　但是，几个月过去了，市场对JP新品却反应平平。通过调查，A公司才发现经销商只是在垄断品牌资源，经销权到手之后，并没有真正卖力干活。

　　道理不难理解。像A公司这样的中小型企业，一无品牌可言，二无雄厚的资金来进行推广，要想在短时间内启动新品市场，只能借助于经销商的力量冲锋陷阵。但是经销商也不傻，新品的推广要有大投入，收效是好是坏，谁也说不准；虽说A有促销支持，但是简单的促销就能把一个新产品做起来？与其下死力做这个新品，还不如等等看，等其他市场做起来之后我再跟进，既省力又稳妥。这是A公司大多数经销商的想法。

　　因此，当前摆在A面前的最大困难就是怎样让经销商专心干活，尽快使JP新品推向市场。方向明确了，怎么解决呢？　

　　业务员身上出现了突破口

　　A注意到，实力较大的经销商通常都是企业化运作的，拥有5～20名业务员，并配有专门的业务经理，经销商老板则担当战略决策角色，不少已经脱离了日常的市场经营。因此，业务员是市场人脉的真正掌握者，也是渠道竞争中最为关键的因素，他们是经销商(企业)与终端之间的桥梁。

　　然而，经销商老板普遍更注重对项目的争取和市场的投入，对业务队伍建设却往往掉以轻心，甚至不断降低业务员待遇来节约成本，结果业务员民工化，随之带来销售队伍流动率高、执行力差、工作程序混乱、市场维护和开发能力严重不足等问题。

　　经销商生意越做越大，业务员越来越多，业务却越来越混乱。业务队伍存在的问题已经成为经销商发展中比较显著的障碍。

　　对A公司来说，这正是契机。　

　　抢夺渠道的控制权

　 暗渡陈仓

　　一个协助经销商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力的方案，开始在郑州市场推行。当然，醉翁之意不在酒，A的目的是切入经销商的日常管理。

　　1.以经销商为核心成立办事处，设立一名主任，根据经销商的实力和市场范围的大小，配备3～5名有经验的业务员。办事处的首要职责就是协助经销商开拓网络，所有成员都由经销商管理，包括工作业绩的考评。

　　2.协助经销商建立健全工作流程和规章制度，特别是建立了终端档案管理系统。据此，经销商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。当然，办事处借此也掌握了经销商的基础网络。

　　3.市场部派培训师对经销商的业务员进行培训。通过培训，业务员不但提高了工作能力，而且受到了A企业文化的熏陶，为以后融入A营销队伍奠定了基础。

　　郑州市的经销商老王对A公司的决定十分拥护。精明的老王算了一笔账：企业业务人员的素质高，能很好地完成分派的市场任务，JP产品前景光明；更何况A派来5名业务员供我调遣，等于每年为我节省了十多万元的人员工资开支。

　　办事处成立之后，老王的市场扩大了，管理更规范了，业务员的素质提高了，市场维护加强了，也树立了良好的市场形象。

　　办事处对老王分配的工作执行起来也不打折扣，半年下来，老王的工作变得轻松自如，他也逐步把很多市场开发和维护的工作交给了办事处。

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如何量化考核经销商？ （2003-08-06, 中国营销传播网，作者：高定基）