限制新品牌和联合促销策略

　　2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。

　　在业内面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩产品产品线，令业界大跌眼镜。为什么？

　　因为宝洁在研发方面面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”（Swiffer）除尘器。吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大量的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。

　　利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。宝洁正在将不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。例如，可能会将玉兰油的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

　　同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油、佳洁士牙齿增白贴和潘婷洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。通过其下属的一系列品牌的联合促销，满足消费者的全方位的需求，也给零售卖场带来更多的市场竞争力。

　　多品牌的组合威力无疑大大加重宝洁公司进入不同规模的卖场砝码。任何一个卖场可能会忽视一个单品，但是很难不重视这样一个拥有明星团队的品牌组合。　　

　　宝洁公司的CEO雷富礼认为：宝洁应对沃尔玛的策略不是采取蛮横的与对方重新谈判，而是要让每个产品都有特色和价值。这样，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。

　　谨防失控给你的竞争对手

　　宝玛模式的成功得益于品类管理和自动补货方式的成熟与推广，同时宝洁与各大零售企业的联系和沟通也更加紧密。但在这场强强联合的背后，同时还存在着一场意义重大的相互博弈。

　　出于供应链整合和资源优化的目的，零售企业不再像以前那样广泛招揽供应厂商，而是有目的的逐步汰换，且其汰换的速度已经逐步放慢，原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重，甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存，如果合作出现问题，就会带来灭顶之灾。

　　相同的道理，对于厂商来说，选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴，与战略伙伴的关系应当如何处理，双方的地位是什么样的可能更加关心，毕竟在这场博弈的战争中，如果你将自己的命脉交给了对手，那么你可能就只能被对手牵着鼻子走了。

　　在这场控制与被控制的战役中，零售商日益获得了非常明显的主动，终端零售商市场的集中程度远远大于快速消费品行业。

　　在澳大利亚，前4个重点零售客户占有了多数供应商全国销售额的75％，英国6大重点零售客户占了全国90％的销售额，还有一些大型重点零售客户一夜之间就可以改变市场格局。重点零售客户对于所在销售渠道和市场影响力远远比传统的小销售客户要重大、更深远。

主要食品零售商	占供应商销售额的平均比例（％）	占英国零售商的比例（％）
前1位	38.4	32.2
前2位	56.9	46.8
前3位	68.7	56.4
前4位	79.1	63.3
前5位	86.2	68.5

　　资料来源：Competition Commission 2000

　　通过平均计算，这前五家零售客户控制了英国86.2%的业务，最大的客户一家就占有了38.4%，这显示了制造商和这些客户谈判时地位的相对弱化，这些客户拥有大幅度削减其产品分销比例的权利。

　　因此，一方面单个的供应商的销量在大型重点零售客户的总体销售比重在减少，另外一个方面，单个大型重点零售客户在供应商总体销售中的比重在不断的上升。由于供应商对大型零售客户的依赖性在不断增强，厂商需要通过联合市场活动投资于重点零售客户，这样不仅可以改善供应商在重点零售客户处的毛利，同时，也可以加强与重点零售客户的战略合作伙伴关系。

　　根据贝恩公司（Bain & Co.）最近的一项研究，宝洁2003年514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。而沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％归于宝洁的产品。

　　宝洁与零售商就像是被置身于一场商业摔跤比赛中的双方，存在着互相竞争与合作。不论沃尔玛还是家乐福，当发现某一个厂商的销售占比不断上升的时候，就会刻意地削弱第一供货商的地位。这一点是零售商和厂商经常采取的竞争方式。对于这些大卖场来说，不可能只销售一个厂家的商品。门店只有通过商品的关联对比、组合销售，才能满足目标顾客的全面的购物选择。　　

　　从目前来看，任何一个大卖场可能都离不开宝洁，但是宝洁也同样珍视每一个重点零售客户。两者之间虽是一个强强的联合体，可同时也是互相猜忌和狐疑的矛盾体。不论零售渠道如何变化，宝洁对于品牌、对于终端、对于消费者的关注永远不变。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： retail-chain@soh.com

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