二、 基于顾客价值的战略规划及实施

　　1、战略必须有取舍

　　战略必须有取舍，然而处于发展期的诸多企业都想追求大而全，结果呢，分散资金、客户、团队等资源，最终以失败告终。如联想涉足房地产，五粮液涉足汽车、化妆品等等。

　　假如企业以发展为战略目标就要求所有的政策、机制、考核都应该围绕发展，而诸多企业却把所有的政策、机制、考核围绕着利润而设置，想发展和利润两手同时抓，结果是同时下降。战略必须有先后、有主次，这样企业才能在不同阶段演绎不同篇章。

　　2、战略必须始于顾客，终于顾客

　　企业的各方面的战略必须要围绕顾客而展开，计划、采购、研发、品牌、生产、品管、仓库、储运等都应该独立面向顾客，而不是面对上个或下个环节部门。国内很多企业的功能部门只对上个或下个环节部门负责，通常评判标准是以企业领导层的决策，这样就会导致产品或品牌的价值偏离顾客，当投入到市场上暴露出问题时就会出现各部门相互扯皮形成内耗。

　　许多跨国企业各环节部门都是以顾客为导向，而不是以内部为导向。比如宝洁在每个环节进行实验、盲测等。因此他们的产品在各个细节上都能引导消费，为消费者创造价值。

　　3、战略必须遵从事物发展规律

　　事物发展必须遵循其内在的规律性，战略也一样。正象孙子曰：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”的一样，凡事都有理可循，有据可依。企业战略是企业借助现有及潜在的内在资源（包括人、财、物、网络、品牌、消费者、土地、设备等）及社会的外在资源（包括合作伙伴、政府、科研机构、媒体等）进行有效地优化、整合及提升以实现在规定时间内的目标。因此战略是整合现有及潜在的资源，但却无法改变资源本身。

　　4、战略必须充分调动和整合企业内外部资源

　　有人说企业就是资源优化、优化、再优化的过程。的确企业的发展就是资源整合优化的过程。那么在制定战略时就必须考虑到内外资源，甚至要借助外力资源进行整合。江苏省宿迁市在盘活资源方面就做得很到位，如让知名学校控股当地学校，不仅给当地带来了资金，而且还提高了学校教育水平；让全国优秀医院掌控当地医院，不仅给当地带来了资金，而且全面提高医疗水平，让医院进行市场化运作，让穷人也能看上病；土地的有效盘活，骆马湖的招商引资，开发区与东南大学的合作，利用公务员的10%工资和每户出10个义务劳工方法两三年时间完成常规需要五十年的道路工程等等。

　　5、战略必须依赖于强有力的制度去贯彻

　　你对什么重视你就去解码什么，你对什么重视你就检查什么，你对什么重视你就要考核什么。在人力不及的地方制度的力量就是无穷的。制度使责权利归位，制度让图纸变成行动纲领，制度使行动产生效率，制度使效率产生效益，制度保障团队的活力，制度规避企业的风险，制度激发人性的同时规范了人的行为，制度为企之纲、业之本。

　　因此企业老总们一定要意识到制度是战略有效执行的根本手段，从自身做起，遵守各种规章制度，那样制度才能产生无穷的力量。　　

　　三、 基本制度建设

　　“企业的制度建设，本身是一个水涨船高的过程，在其他企业没有基础的时候，你如果有的话，你可能就有竞争力，如果所有的企业都有基础制度的话，你有制度建设的话，可能只是一个入场券。中国的企业普遍来讲，基础制度建设都没完成，现在又必须面对新问题”（张维迎）。

　　在中国做企业比较困难，市场体系不够健全，法制还不够健全，诚信体系也有些问题，因此在这种情况下就越应该强调制度的建立和建设，强调游戏规则的建立，进而坚定不移地按制度执行到底。

　　参考中国一家著名企业法规建设纲要：

　　1、公司的宗旨：核心价值观—基本目标—公司的成长—价值的分配

　　2、基本经营政策：经营重心—研究与开发—市场营销——生产方式—理财与投资

　　3、基本组织政策：基本原则—组织结构—高层管理组织

　　4、基本人力资源政策：人力资源管理准则—员工的义务和权利—考核与评价—人力资源管理的主要规范

　　5、基本控制政策：管理控制方针—质量管理和质量保证体系—全面预算控制—成本控制—业务流程再造—项目管理—审计制度—事业部的控制　—危机管理　　

　　四、 团队价值观

　　1、个人奉献是团队的强大真正原因

　　凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬和回报的团队。个人奉献、集体主义才是团队强大的真正原因，没有千千万万董存瑞、黄继光式的英雄人物就不会有人民军队的强大。没有领头狼开路，狼群就无法保存实力，就没有强大的狼群物种。

　　2、人性的梳理和激发是团队持续的基因

　　尊敬、认可、善良、同情、友善、奉献等等是人性化的公理，人性的基本底线。世

　　界上成功的企业都是成功地对人性梳理激发的企业。正如美国默克公司的宗旨：“我们

　　应该铭记，药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝

　　对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就会越大”。《财富》在评选中这样评价默克公

　　司：默克超越利益，服务于社会的理想，无疑给我们所有人，无论是学术界、政府机构、

　　企业界还是公众，所带来的精神极力是美国社会的一笔财富。

　　3、团队是个整体

　　没有完美的个人，只有完美的团队，一个人的力量只有在团队中才能得到彰显，团结就是力量。在麦当劳七点作风中处处可见整体利益至上，第一：注重整体利益；第二：群策群力；第三：确认团队贡献时肯定个人成绩；第四：寻求并利用差异，寻求整体和顾客利益；第五：通过相互信任和坦率的沟通去正视问题，解决问题；第六：积极听取他人意见，主动和每个人沟通，保持言行一致；第七：百分百地支持决定。

　　以上三点对于中国企业家来说都是很难超越的，对人性内在激发和制度的规范将使你员工更加具备活力；引导个人奉献和团队至上将会使你的组织更具有战斗力。赶超世界级企业你必须上好这一课。

　　五、授之以渔的双赢

　　利益合作是暂时的，只有战略性的价值共享才能保持双方长久双赢。国内企业喜欢用“两点论”来处理与供应商、经销商及其他合作者的关系，这样会损失弱小的一方利益，一旦弱小者寻求到更好的合作者就会减弱服务或终止与对方合作关系。

　　这里可以学习沃尔玛与宝洁的基于互利共成长战略合作关系。输出的不仅仅是利益，而是帮助对方成长的同时共同发展。这也是我们常说的“龟兔第四次赛跑”水陆合并共赢发展。

　　在具体合作上，企业一定要制定出不同阶段的战略合作要点，通常可分为三步走，第一步：借助双方资源；第二步：提升双方资源；第三步：整合双方资源。而诸多企业一开始就实施第三步结果多数惨败，翻开国际、国内并购案这样例子屡见不鲜。

　　战略性的伙伴关系不仅可以使双方共同成长，而且能够节约很多资源，例如CD555（cost down555）原理，假设产品生命周期为四年，第一年双方制定价格；第二年的价格较第一年下降5%；第三年的价格较第一年下降10%；第四年的降格较第一年下降15%。因此我们不仅从市场那里拿资源，还要从供应商、合作伙伴那里整合到更多的资源。　　

　　六、执行突围

　　1、强势企业家带来组织执行力下降

　　中国诸多企业家在执行方面都是比较强势，但组织的执行能力方面却比较薄弱。当我对一位老总说中国的强势企业家会导致组织执行力下降时，他反问我杰克*韦尔奇也是个典型的执行强势的企业家，他能带领出世界级卓越的企业，我强势你为什么说会影响组织整体执行力下降呢？的确这个问题迷惑了好多的国内企业家们，试想，GE是世界级企业，它的企业文化、战略价值、业务流程、制度、团队价值、考核体系等等和国内企业完全不一样。GE的目标就是很单一为顾客及员工创造价值，而国内企业还停留在利用员工和顾客的幼稚来发展自己；GE的责权利的分配和考核已经相当健全，而国内诸多企业还处于作坊式阶段，老总越是强势就更没办法实行责权利的有效分配；杰克*韦尔奇的强势是对制度、流程的严格考核及完善，而国内很多企业家的强势是在破坏制度规则的情况下对员工的权谋管理与考核。换句话说，中国多数权谋企业家越强势对公司文化、制度、标准的破坏就越大，因此国内强势企业家将会导致组织的执行力下降。

　　2、国内企业执行难的关键在于文化——情理不分

　　国人爱面子这是不争的事实，要改变它，需要彻底蜕变。只有蜕变才能够真正地发展和壮大自己，因为爱面子就会致使情理不分，情理不分就会失去原则，失去原则就会丧失标准，丧失标准考核就会多重，考核多重团队就会混乱，混乱的团队执行力就无从谈起。

　　国内企业带头违反原则的往往都是老总们，试想一个制度、标准如果企业最高层完全贯彻的话，下面谁敢违反。老总们碍于是老员工、功臣、亲戚、朋友、其他背景等等，开始动摇自己制定的制度，这让考核的人无从下手，考核吧，老总态度不明朗，考核下去会两头有意见；不考核吧，制度等于白纸一张，以后就没办法考核别人。考核人犹豫了，制度就开始丧失其应有的作用。

　　3、执行方法与途径

　　* 执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查—再定岗—签协议—定规划—落责任—日追踪—随指导—周例会—月分析—季考核

　　* 执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、

　　定质、定量、定查、定核、定酬。

　　* 参考GE 绩效考核：GE的“绩效考核”简称为“SMART”，

　　S是specific：目标必须具体明确；M是measureable：目标计划必须可衡量； A是actionable：目标必须可执行；R是real ：所有的一切必须是真实反映；T是time bound：必须有时间表。

　　4、执行的名言精髓

　　行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的”。——杰克*韦尔奇

　　人们不会做你希望的，只会做你检查的，“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视“。——IBM总裁郭士纳

　　没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变，“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它”。——DELL总裁戴尔

　　让制度固化问题改进结果，把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。——姜汝祥　　

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