七、品牌管理

　　1、品牌经理制

　　品牌是产品的灵魂，是企业和产品外在和内在的融合体，是维系产品与消费

　　者之间的纽带，同时会根据消费者不同经验及使用时的感觉而界定的。因此企业进行营销的过程基本上就是对品牌管理的过程。国外公司一般都设立品牌经理岗位，全面负责品牌运作过程中的一切管理事务。

　　2、规划好品牌管理的流程与制度

　　国内的企业在品牌创意方面手法奇特，如擅长广告创意的叶茂中先生喜欢“以注意点引起创意点”，但在品牌的基点、流程、整合、管理方面国内企业整体

　　水平太差。

　　① 通常品牌的基点在产品而不是消费者，甚至有些老总把品牌基点放在自己那老套的经验上；

　　② 流程方面更是薄弱，根本不去研究、筛选、比较、提炼、评估等，也不遵循产品创意、概念开发、初期可行性筛选、概念测试、产品开发、产品测试、试销，最后作出是否推出市场的决策的流程运作。在很多老总心里不存在流程，自己可以决定一切；

　　③ 在整合方面形成大量资源浪费，重传播轻创意，广告创意和制作没有独特的主张，往往是广告传播费用几个亿，效果只有几千万。高空与地面不能协同并进。人员设置，进场谈判，陈列布置，导购招聘、培训、上店，主推单品，场地联系、布置，活动策划等等还没准备好，广告就发掉几百万。不了解市场乱上产品，结果亏损严重被迫撤换条码，由此每年又要损失数百万等等。

　　④ 在品牌管理上，不能遵循一贯性、渐进式、延伸式，随意更改风格，导致今年和去年的价值点完全错位，之前和之后衔接不上让消费者形成不了连续购买。至于品牌投诉、恶意举报等企业老总更是漠不关心，看来不摔倒是不会痛的。

　　3、整合品牌创意与传播

　　诸多企业在市场情报收集、市场调研、消费者把握方面距离跨国企业差距还很远，很多大型企业把品牌部还定位成包装设计部，由于没有很好地进行产品开发前的调研、品牌定位、媒介研究、受众需求分析、现有网点特点分析，结果每年高达数亿元广告费用、公关费用只相当于同行的几千万广告效果。

　　品牌传播不仅要满足“产品特点=消费者利益点”、“产品核心利益、有形部分、延伸部分始于消费者的同时能够为消费者提供更大的价值”及“创意出发点基于消费者价值点”、“USP基于消费者利益点”、“传播途径符合对消费者6W2H的研究”，更要求终端形象输出方面满足“4C中的方便和沟通”、“终端与品牌形象匹配”、“导购员的素养与品牌匹配”及“推广策略与品牌匹配”等等。

　　4、品牌资产为企业、顾客创造价值

　　当价格战已经使企业的毛利难以维持企业发展时，很多的中国企业负责人特别是消费品行业的老总们已明显感觉到品牌的未来力量，许多企业在资源借助上凭借中国驰名商标、中国名牌、国家免捡、各种认证等等外部资源来整合品牌价值；在传播上依托于中央媒体、强势省级媒体及地方适合当地的小媒体及主流网站、拦目来整合传播；在公关运作上借助2008年奥运会、十运会、西部教育、医疗扶贫、超级女生、同一首歌等等来达到共赢品牌推广。

　　5、品牌管理

　　品牌的宽度（多元）和长度（延伸），品牌的投资与回报，品牌的战略伙伴的选择，品牌的写真与企业战略相匹配，品牌的创意与传播有效整合，品牌的激活定位与转换，品牌的危机及处理等等都值得企业老总和品牌经理去深刻研究，品牌只有把握消费者消费趋势、促使消费者更加理性及为消费者提供更大价值时，品牌的管理的效益才能最大化。

　　从老总开始，从零开始，注重和关心品牌吧，那样你也可以象可口可乐那样“我们卖出的是水，消费者买的是品牌”。　　

　　八、沟通服务创新整合

　　1、 有效沟通

　　当企业团队达到一万人以上时，团队的信息平台的功能就显得十分重要。由于受到文化的影响，中国的企业的员工不喜欢说真话，即使有人说真话，受到团队及环境影响，逐渐也不想说真话了。往往一个问题出现，老总一般都是最后知道的，很多时候员工老早就发现问题并有能力解决，但碍于环境大家都不想去碰它。因此企业要想及时发现和解决问题就必须沟通；沟通有效就必须信息畅通；信息畅通就必须培养沟通意识和建立沟通管道。

　　必须塑造说真话的机制和奖罚制度，因为大家不说真话不暴露问题企业将存在更大的隐患，如果说哪个企业员工善于说真话并能持之以恒的话，我相信没有什么困难可以阻碍这家企业向前发展的。

　　2、服务无限

　　　没有沟通就没有服务，对于领导者来说你的主要功能不是管理你的员工而是怎么服务好员工，只有服务好员工，员工才能向消费者提供更高的价值服务。服务无限是满足员工内心真实需求，是解决真正要解决的问题。领导是指明方向和设定途径及标准来帮助员工解决问题的人，如果企业都能时刻把解决问题放在第一位的话，企业就会摆脱以人际关系为中心转向以事为中心，这样企业考核目标才能够清晰、统一和可操作。

　　3、不断创新

　　　枪打出头鸟，木秀于林、风必摧之等等古语严重影响现代企业发展，企业家如不能改变这种小农意识的话，就没有资格和能力和跨国公司较量，如果想改变这样意识，企业家必须自己要改变，谁都知道改变是痛苦的，因为我们的思维是传统文化的产物，但不改变不成长就注定要灭亡。

　　　只有解决这种文化氛围，创新才能有生存与发展的土壤，华人是世界上智商最高的群体，创新能力也是一流的，关键在于企业家能否突破动机与行为的中介——文化，突破之后创新才能支撑企业永续发展。

　　4、科学整合

　　企业有好多种资源可以升值，关键是我们是否会优化整合。如企业家形象、品牌、团队、客户、土地、机器等，前段时间遇到一位企业老总，他们对全国的货物铺底（在分公司仓库）较为担心，认为那时定时炸弹，我告诉他那可以变成现金资源规避货物风险。现委托第三方对仓库货物进行管理，收纳货物50%的押金，押金的10-20%比例作为第三方的年度管理费用。这样可以规避全国货物风险，又可以融到2个亿左右的资金。

　　品牌的特许，网络收与放，土地的置换，受理OEM加工，品牌授权，网络转让等等，都需要整合和提升，当企业达到一定规模的时候其有形和无形资源将几何倍数增加，关键是我们能否在适当时机整合好这些资源。　　

　　九、培育核心竞争力

　　企业的核心竞争力是为消费者能够持续创造更大价值的能力，戴尔能够持续为顾客提供质优价廉的电脑是源于戴尔的直销系统这个核心竞争力，沃尔玛能够365天超低价格源于沃尔玛的零库存和采购系统这个核心竞争力。核心竞争力是组织的能力且别人不能模仿的，国内企业老总常把规模、技术、成本看作是核心竞争力，把发展策略里的多元化、密集化及一体化看作是持续力。犯这样错误的企业通常都是短命且不堪一击的。

　　因此老总们必须明白，基于创造消费者价值创造的战略实施能力才是企业核心竞争力，而基于创造消费者价值的战略实施的能力是企业对文化、制度、流程、标准的高效运作及对员工、消费者的人性的挖掘和满足的综合能力体现。

　　与其浮躁取得一时之利，不如耐住性子做好企业的文化、制度、流程，那样你可能失去眼前的鱼，但你将会得到渔的能力进而能够持续获得更大更多的鱼。　　

　　十、稳健可持续的发展

　　1、 要稳健

　　由于受到计划经济和市场经济的双重洗礼，很多企业与政府之间关系特别源源，然而企业发展必须遵循其一定的规律性，就象好多企业家及企业目前只能承担150公斤的重量，但由于受到外界及本身欲望的膨胀，毅然托起300公斤，结果导致企业严重内伤。还有些企业不能清晰认识自己盲目大步跨、并购、蛇吞象结果通常一二年内就垮掉。

　　加强应收帐款的管理，对合作者资质评审和帐龄管理是规避坏帐的有效方法，据统计全国企业整体每年应收帐款都是以双位数在递增，并且很多都变成死帐，这样企业就会陷入三角债，如国内一家著名家电企业一笔应收款就高达几百亿人民币，这样企业如不赶紧规避财务风险的话，离灭亡就不会远了。

　　针对稳健问题给企业老总提几点忠告：一、先测算下自己和企业的管理、运营及其他资源水平——量力而行，逐渐成长；二、深入了解团队的心里需求及想法——很多企业失败是始于团队分裂；三、认真做好企业发展规划——企业最大风险是业绩下滑，只有发展才能真正规避很多风险；四、企业财务系统是否健全和健康——很多企业死于现金流和财务管理系统；五、健全预警机制及系统——规避危机的最好方法是预防。

　　2、 可持续

　　企业战略是成功的保障，而企业可持续发展却来源于其激发人性的文化、规范的制度、高效的流程及统一的标准化。很多时候不是败于对手强大，而是我们水平太差。激发人性最深处的创造力，建立不依赖任何人的制度，提供统一的标准和流程。目标清晰、责任明确、过程检查、有效考核的执行体系，将引领企业向良性可持续发展轨道上行驶。

　　总结：企业家的自身素质决定中国企业的未来，传统文化在中国老总们的脑海里已经根深蒂固，能否摆脱短视、权谋、自私、个人主义的小农意识将是中国企业未来成败的关键。不管怎么样还应该静下心来认真梳理企业的文化、制度、流程、标准，建立不依赖任何人的制度系统，搭建畅通信息平台，加强制度的执行，优化后勤系统，打造大品牌战略等等，即使不能把企业带到世界级的行列，至少为后来者留下可以复制的经营管理体系，那时中国的企业一定能立于世界品牌之林，我们现在唯一缺少的就是：时间。　　

　　如果有机会我将和诸位中国的企业逐一分享以下由我创造来源于实践的理论，以实现共同成长。

　　1、企业运作十大精髓：一个中心、两种态度、三分原理、四条曲线、五大无限、六项原则、七种标准、八大精神、九种资源、十点关键

　　2、战略规划：波特五力、SWOT分析、顾客价值梳理及规划、产品规划、品牌规划、产业规划、渠道规划、供应链规划、企业瘦身规划等等。

　　3、战略执行：执行十大流程，执行十定工具；

　　* 执行十大流程；（本人提出仅供参考）：先调查—再定岗—签协议—定规划—落责任—日追踪—随指导—周例会—月分析—季考核

　　* 执行十定工具（本人提出仅供参考）：定岗、定责、定员、定标、定时、

　　定质、定量、定查、定核、定酬。

　　4、经营与管理工具箱：十大调整、十大规避

　　十大调整：调整市场布局、调整开发重点、调整终端管理、调整业务员考核、调整办事处管理、调整市场价扣、调整费用率、调整财务管理、调整用人策略、调整铺底比例

　　十大跨越：导入“五字经”原理，提升经理经营能力；导入“十定管理定律”，提升管理执行能力；

　　导入“十大力量”，提升市场开发及运作能力；导入“523法则”，提升终端管理提升；

　　导入“标准10S原理”，提升陈列运作能力；导入“三位一体”，提升促销运作能力；

　　导入“262原理”，提升营销运作能力；导入“三表一制三考核”，提升业务员考核能力；　

　　导入“3P策略”，提升用人能力；导入“三线四表两监控三对帐”，提升财务运作能力。　

　　5、活动工具：活动谋略24法则

　　6、盈亏把控：三单考核——单点盈亏考核、单位效益考核、单人盈亏考核

　　7、解决问题四大系统：自我解决问题系统、汇报解决问题系统

　　会议解决问题系统、外援解决问题系统

　　8、小企业与大企业战略：强者ABCD战略与弱者侧击游击战略

　　王道成，工商管理硕士（MBA），隆力奇集团董事长助理、事业部总经理，曾任古今战略国际管理咨询公司董事、副总经理，E-mail: zzwdc@12.com ，电话：13814893225

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