釜底抽薪：瓦解大客户结盟 _ 文库

　　在这期间A公司加大了研发的投入，也在暗中接触结盟代理商的竞争对手。新一轮的“新政”方案，正在A公司为数不多的几位高层秘密敲定。

　　而此时，新一轮“新政”的时机已经基本成熟：其一，代理商已经放松了对厂家的防范；其二，产品获得了成功升级；其三，如果5大结盟商不发生抛货砸价等现象，这5个区域内都有新的代理商愿意接手市场。

　　上次的失败告诉我们，只是停留在战术层面，满足代理商的短期利益，很难动摇代理商结盟，而且，短期利益和短期政策过于张扬，很容易让结盟商警觉，最终导致对立。

　　因此A公司决定要短期和长期利益相结合：短期让代理商赚钱；长期通过产品升级、品牌推广、贴近消费者的服务等，让代理商感受到公司长期发展的决心，增加其对长期合作的信心，减弱其疑虑。

　　长期的利益既品牌战略：代理商在区域内做品牌推广，费用由厂家和代理商共同承担，先有代理商垫付，报帐后返给代理商。品牌战略的目的在于提高知名度、美誉度，但更重要的是要麻痹结盟代理商，让他们先上贼船，最后瓦解他们，夺取话语权。

　　A公司提出，以往产品太单一，现在为了阻击竞争对手，推出一个性价比高的副品牌产品，该产品将重要用于占领市场份额，且在包装、价格、渠道方面均与旧产品加以区隔。A公司提前供给代理商、分销商一套产品，但产品批量上市时间统一为第二年旺季来临前的4月份。

　　调整产品结构的目的是:一是让代理商看到公司在产品研发方面的实力,增强其对新产品的信心;二是新产品重拳出击，代理商会提前消化旧产品库存,为新产品让路，而一旦代理商的库存和货款减少，代理商也就逐渐丧失了对A公司话语权。

　　以往A公司很少进行品牌推广，买赠等促销活动（尤其是渠道促销）几乎花掉了所有的市场费用。现在，为了保证新产品成功上市，A公司统一制定了市场推广方案：

　　*80%的费用做广告：其中全国性专业媒体和区域内的广告投放费用各占一半，全国性媒体由A公司统一操作，区域性品牌推广则由各代理商操作，主要以路牌广告、建专卖店、品牌专柜为主要推广形式。

　　另外，各区域的品牌推广费用延续了以前各承担一半的政策：代理商先垫付，之后凭发票报销另一半，而且，所有的获批广告都必须在明年4月新产品批量上市以前完成。

　　*20%的费用做促销：只用于新产品上市时对终端的促销，对渠道促销的投入将全部取消——A产品在区域内已经是老牌产品，有教高的知名度，消费者比较认可，零售商产品利润丰厚，即使取消了渠道促销，分销商也心甘情愿。

　　以上推广方案得到了代理商的积极响应。此前代理商对A公司只做促销不做广告的做法早就有意见了，如今终于如愿以偿了。看到了新品推广那么大的力度和决心，代理商当然愿意掏钱做广告，并都想来年4月份狂赚一笔打好了算盘。

　　在推广投入上，A公司尤其“照顾”到了5大结盟代理商：每个区域都要上马2块路牌（35万元），另外加上品牌专柜、专卖店（3万元），共投入38万元。而以往A公司的宣传投入主要是针对终端形象，通常不超过8万元。

　　以往代理商赊销厂家的产品，现在厂家让代理商垫付广告费用，控制权颠倒了过来。

　　A公司利用十月旺季前一个调价的机会，统一降价，并统一将年终返利从原来的2%提高到5%。对现金提货的代理商给予0.5%的折扣，由于这次折扣奖励较小，多数赊销代理商没有提出不满，而现金提货的客户渠道已经被A公司掌控了，在合作中没有了主动权，有0。5%的折扣已经能接受。

　　降价提高年终返利，迅速提高了代理商的销售激情，加快了库存的消化速度。

　　以前公司代理商是“放羊式”的管理。现在为了掌控渠道，对渠道精耕细作，每一个省增加一名业务代表，帮助代理商开拓网络，了解竞争对手动向等。

　　这一政策再次引起了“赊销”代理商们的警觉。于是A公司立即进行了调整：新增派业务员不再关心代理商市场，而是主要帮助代理商清理库存。

　　掌控代理商的市场，则采用了变通手段暗中进行：经过国庆、元旦、春节等销售旺季后，不少代理商手里的库存已经消化了大部分，但那些库存基础大的代理商（尤其5大结盟商），仍然有大批库存，这时A公司提出，为了给新产品让路，2月份对这些区域的经销商特批一次促销：进货5万元，可享受##营销学院一周的军事化培训。

　　殊不知，2月份正值淡季，此时敢进货的分销商都是优秀的经销商，A借组织培训，提供学习机会为名，借机增加了对这些经销商的接触和了解，为以后的招商埋下了伏笔。

　　公司提供了这么大的政策支持，“赊销”代理商感激不尽，促销活动得以顺利进行，代理商的库存也降到了安全警戒线以下。

　　以上几点措施，看起来都是一个从产品时代到品牌时代的系统推广方案，再普通不过，但厂家在这场利益制衡过程中顺利翻了身，长期利益（1、2条措施）目的是吸引代理商长期投资；短期利益（3、4条措施）目的快速消化库存。

　　每个代理商的平均销售额为1000万/年计算，9月份以前占40%，为400万，那年终奖励为400×2%＝8万，9月份以后为600×5%＝30万，

　　合计19+8+30＝57万，也就是说，A公司将在农历的3月末（结算期），支付给单个代理商大约57万元。

　　经过春节旺季后，库存已经消化许多了，基本控制在60万之内，库存和代理商的应得费用几乎扯平。

　　在3月末的经销商大会后，营销副总和销售经理专门请了5位结盟商在一个酒店里吃饭，酒到半旬，营销副总说：“谢谢各位对我们公司的一直以来的支持，但公司现在现金流动有些困难，张总要求你们用现金的方式提货，我感觉这样不妥，你们必定是我们公司的元老，不能过河拆桥呀，我在张总那里给你们每人申请了10万员的产品铺底，做为周转，希望各位能继续大力推广我公司产品。我们公司度过了这个艰苦的时期，张总和公司都不会忘记在座的各位。”

　　这一委婉的话一说，大家都明白了：所有的路牌广告和品牌专柜都已经全部到位；如果不做A公司产品，那以前的宣传就是给其他商家做了，自己给自己培养一个强有力的竞争对手；而且优秀的经销商都被公司掌握；也没有什么可以制约到A公司，只有听从厂家的安排。

　　经过半年多的运作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，销售量也比去年同期增长50%左右。而另一个最大的成功是：顺利瓦解了5大代理商的结盟，有效控制了库存，成功实现了现款现货的销售政策，不再处处受制有代理商，流动资金也变得宽余了。

　　这一年的调整，为其后来挤入业内一线品牌打下了关键的基础。　　

　　吕庭华，有10余年的汽车、汽车后市场、汽车用品实际操作经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在企业工作期间，历任销售顾问、区域销售经理、大区销售经理、事业部副总经理、培训师等职。具有大客户、代理商、经销商的管理经验和咨询顾问等工作经历。联系电话: 13342998811，电子邮件:　lvtinghua1@16.com ，MSN：lvtinghua@hotmai.com

	吕庭华：有10余年的汽车、汽车后市场、汽车用品实际操作经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在企业工作期间，历任销售顾问、区域销售经理、大区销售经理、事业部副总经理、培训师等职。具有大客户、代理商、经销商的管理经验和咨询顾问等工作经历。
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