第一章：病急乱投医，赊销留病根

　　A公司一度是当地区域市场占据了1/3强。但随后两年时间一直都在1/3这个位次上徘徊。

　　当时业内采取的渠道模式是省级独家经销，再经分销后进入买场销售。如果采取同样的渠道模式，A公司只能跟着别人的脚后跟走。A公司志在全国，显然不满意这种发展速度。

　　于是想到了赊销。A公司决定对渠道先铺货，给各级渠道一个帐期。在结算方式的吸引之下，渠道强力促销，A公司的全国网络逐步建立起来了，业绩增长大大超过了预期，而且年终一结算，净利润率达到15%左右。

　　但是，帐面很好看，却没有看到白花花的银子。为什么呢？因为业务人员为了完成销售任务，不断向代理商压货，原以为存货越多压力就越大，就会积极的主推，谁知道代理商没有现金压力，只要仓库允许，压再多的货他们都接受。一个年销售额为900万元的代理商，仓库里积压300万元的产品不希奇。有这么大的库存和应收款，能看到赢利才怪呢！

　　当时业内普遍实行的是现款现货，A公司在拍板进行“赊销”的时候，当然也清楚这是一着险棋，但是当时该类产品的市场容量很小，行业产值不大，只要能迅速启动市场、抢占先机，即便存在一些存货和压款，对A公司来说好处也是大于风险的。

　　年终结算见不到钱，有人开始急了，提出了现款现货的想法，但反对者马上站起来说：市场刚建立起来，这个时候调整合作方式，一旦本小利薄的下游经销商出现了松动，整条渠道链引发动荡，尤其是代理商一旦退出合作，货款将很难收回，大批存货可能用来低价倾销、砸货，把整个市场搅浑，以后想再招商几乎没门儿。

　　争执未果，问题一拖就是三年。在其间A公司凭借产品研发能力强大、产品适销、渠道利润高、促销力度大，业绩成倍增长，但是，多年潜伏的危机，也逐渐浮出水面：

　　1、 理商手里握着巨大的货款和库存，胆子逐渐大了起来，比如有些代理商还没有得到A的批准自上促销，促销费用则直接从货款扣除，你批评轻了，他嬉皮笑脸，你批评重了，他六亲不认给你脸色看——A公司的财务和市场风险都很高，也几乎失去了市场的控制权。

　　2、 由于大量的货款无法收回，制约了A公司的再投入和再发展。比如，以前很少在品牌上投入，现在想在全国媒体上做广告，却抽不出钱来。

　　3、 渠道管理难：为了防止A公司直接掌控下游经销商，代理商对A公司人员委以虚职，或做做后勤，什么深度分销、掌控渠道之类的销售策略根本不能执行。

　　第二章：遭大户抵制　“现款现货”流产

　　推行新政遭抵制，公司赔了夫人又折兵

　　代理商为什么制约着厂家，还不是倚仗自己手里握着厂家大量货款和库存！要改变现状，必须推行现款现货，同时逐步消化库存。

　　经过事先和几个代理商的交心，A公司得出结论：大家毕竟都是看重利益的，如果提高返利来鼓励现款现货，多数代理商都能接受。

　　于是A公司采取了3条措施：

　　1、向代理商派驻业务人员：业务人员以客户分级管理为由，查看代理商客户资料；在与代理商业务人员一起开拓维护市场过程中，接触核心客户；该措施的目的就是借此掌控重点经销商，为架空代理商做准备。

　　2、“零”库存运作：为了消化库存， A公司要求业务人员与代理商相关人员一起清理库存，统计上一年每月的进、销存量，然后传真回公司备案，今后将以此为参考控制代理商进货量。保证库存不超过去年同期的销量。A公司对业务人员则实行回款额和库存的双重考核的标准，如果连续3个月没有达到“零库存”运作，业务人员直接降底薪。

　　3、以往月末回款达到规定的任务量时，厂家给予1%的奖励，而现在如果用现金进货，则再让利3%。

　　经过一个多月的游说，A公司的28个代理商中有半数经不住诱惑，乖乖投降。却有5个大代理商私下串联抵制“新政”。他们摸透了A公司的心思——无非就是让代理商没有讨价还价的资本，而一旦现款现货，A公司下一步注定就是要清算各种陈年旧帐，进而甩掉代理商！

　　于是A公司派去的业务人员被5大代理商拿去在自营店里做促销、或者处理扯皮的售后事件；5家大户联合起来推行“三不”政策（不打款、不进货、不配合），消极怠工。

　　这5大代理商的销售额已经占A公司的45%，一直都是重点客户。最关键的是，由于这些代理商的自营店数量多、规模大、网络大而全，而且多数都是代理商们亲手培养起来的，相对封闭，厂家一时很难插足。

　　而且，5大代理商经营的品牌多，放弃任何一个品牌对他的影响多不大，A公司产品由于不断的降价和促销，已经风光不在，再也拼不起了。

　　铁心要改革的A公司也慌了手脚。到底是要销量，还是要“新政”、要骨气？

　　3个月后，A公司才找到答案。因为这时不但销量大减，而且要“等等看”的几家也纷纷吵着要造反，A公司终于顶不住压力了。

　　为了平息5大代理商的不满，A公司不得不对他们特殊照顾：继续“赊销”，同时还与现金进货的代理商享受同样的折扣优惠。这时候现款现货的代理商又有意见了，A公司只得暗中给些促销，才算草草平息了“战乱”。

　　代理商个个都捞到好处，A公司却是赔了夫人又折兵，“新政”失败得很难看。

　　“新政”盘店：两大阵营更难管

　　“新政”失败后，以前统一的销售政策，如今成了“赊销”和“现款现货”两个阵营。

　　两大阵营都不清静。现款现货的总是抱怨“受骗了”、“不公平”，伸手要促销、要政策更加理直气壮；而赊销的代理商则带有胜利者的派头，克扣款项更加肆无忌惮。

　　当然，各代理商对A公司产品还是相当有“感情”的，毕竟A公司投入的市场资源丰富，赊销政策更是业内少有，因此都将A产品看做“利润产品”。正因如此，每个代理商并不愿意公开和激化与A公司的矛盾，“新政”期间市场上也一直没有出现窜货、砸价等过激行为。

　　因此，本次5大代理商结盟的意图也很明显：反对“新政”，保持原状。

　　对于咬定牙关要瓦解代理商结盟，改变结款方式，掌控渠道主动权的A公司来说，真正的问题是怎么样才能不重复上次“新政”的失败和震荡，给渠道温柔的一刀！

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	吕庭华：有10余年的汽车、汽车后市场、汽车用品实际操作经验，经历了上海大众、元征和创维三大知名企业。在企业工作期间，历任销售顾问、区域销售经理、大区销售经理、事业部副总经理、培训师等职。具有大客户、代理商、经销商的管理经验和咨询顾问等工作经历。
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