提醒马得其：擒贼先擒王　

　　文/陈宁　

　　上任伊始，东西南北两周跑下来，马得其就成了“明眼人”，洞察公司销售团队的三大症结：人员素质低下、组织结构松散与管理制度薄弱。似乎惟有大刀阔斧才能确保长治久安。从外企到民企，从对上司负责到对老板负责，在祝福马得其的同时，本人对其也不无担忧：　　

　　1， 攘外必先安内；

　　鉴于马得其的入职背景和立新公司的所有制特性，现在就着手对销售组织的全面改革尚缺乏“政治基础”。

　　私营企业的“政治中心”，往往就是“老板”以及家族成员在企业中组成的“长老会”（长老会又往往是半隐藏着的）。也就是说，马得其在立新，首要问题其实不是解决公司的困境，而是先解决自己的困境，尽管马得其周围，现在会有许多冲他微笑的脸。

　　上任伊始的马得其必须尽快搭好三座桥：与陈老板之间的“信任之桥”、与公司其他高层的“共识之桥”、与公司关键部门间的“协作之桥”。尤其是尽快熟悉陈老板本人的处世习惯与管理风格，了解陈老板对公司现状的真实判断，同时把握可以被其接受的，可能导致未来业绩动荡与人员变迁的变革幅度。目的只有一个——“擒贼先擒王”；　　

　　2， 抓大放小，立定脚根；

　　陈老板慕名求贤，在原有1：41（1个老板有41个分公司经理向他直接汇报）的管理幅度中增加全国销售总监一职。这一职位最终的命运是实职还是虚职，不仅取决于陈老板本人的授权程度，也取决于马得其自己入职后的切入角度和工作方法。大刀阔斧的人员调整会使得自己全面受敌，并不可避免的导致业绩的大幅动荡。首先，建议说服陈老板，尽快设立“大区制”（大区经理人选以内部产生为主，以夷制夷，逐步淘汰）。而后，马得其应将自己的主要工作归纳为：建立销售团队的人员管理、业绩考评和日常汇报的工作制度；指导和督促大区经理的职责履行；以半年度为单位，牵头负责渠道规划、指标计划及配套政策支持。总之，一方面避免成为老板与分公司经理间可有可无的中间人，一方面避免全身投入到具体销售事务中最终成为前方销售派驻在总部的后勤部长。　　

　　对马得其问题的三点看法

　　文/李光斗　　

　　从现实情情况来说，目前不是全国营销队伍改革的最佳时机，但是不能不整改，否则将会造成年底费用虚高，利润被侵蚀，人浮于事，K/A开发迟缓。

　　针对立新的目前状况，我认为应从以下三个方面进行整改：

　　首先，建立规范的财务考核制度和费用报销流程，财务从业务分流出来，A类片区设财务室，B类、C类分公司设财务协调员，财务人员直接归总部财务总监负责，财务经理与分公司经理平级，财务从业务分流出来。针对应酬费用虚高的现象，则采取费用控点的方式即应酬费与销售回款挂钩，一月一报，超支部分从奖金或提成中扣除，由财务经理对分公司的费用进行监督，将费用考核作为财务经理主要考核指标。

　　其次，进行全国的人力资源整合，从基层选拨人员，重组K/A部门，组建市场督导队伍，经过系统培训后分派到各分公司协助分公司经理进行K/A开拓与终端管理工作，同时将K/A工作和终端管理量化成绩效指标对相关人员进行考核。人事上K/A经理、市场督导归分公司经理负责，通过岗位设置，将职能细化，避免人浮于事，分公司经理将不再负责具体的事务。

　　最后，针对立新目前的市场增加主要靠的是自然增长的现状，应建立一套完整的市场绩效考核体系。对重要的工作环节都进行量化考核，财务经理负责监控，费用考核与分公司经理和财务经理的年终奖挂钩。

　　俞雷，电子邮件： raymondyue@12.com ，电话13336013078

　　陈宁：营销管理专家。长期从事家电、家居建材等耐用消费品行业的市场研究和销售管理，现任某外资电器公司西区总监。EMAIL： jeff.chen@16.com

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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