供应链整合之道

　　实际上，对于明基与西门子手机业务整合，如何才能顺利地度过磨合期，是李耀目前亟待解决的问题。明基希望通过与西门子手机的研发、制造和销售领域的协同效应，提升手机业务的增长潜力和长远盈利能力。

　　记者在采访李耀以及手机事业部的主要负责人时，基本上得到的是一致的答案—“还没有考虑好！”

　　多年的市场征战，使得张宁学对此更有感悟。他非常清楚，代工时代的明基靠的是制造工艺、降低成本和物流能力取胜；要走向自有品牌，还需要在渠道和库存控制方面、定价能力、市场判断能力上有所建树。“现在我们到了国际化的关口，更需要国际化的市场管理能力。”

　　好在李耀对于改革西门子手机业务的着眼点非常清晰，就是降低成本。他开出两大药方，即开源和节流。

　　开源主要是在产品的推陈出新上。李耀认为，西门子一度较为重视设计，但在功能方面缺乏考究。而对于今天的消费者而言，照相、多媒体乃至PDA等功能的综合体才是高端手机产品。这也正是明基的特长所在：它原有的五条业务线中，液晶显示器、MP3播放器、数码相机、手机和电脑，恰好能够形成功能上的集合。

　　在与西门子手机合并之后，明基将拥有接近3000人的庞大研发队伍，计划今年推出30多种型号的新手机，与诺基亚、摩托罗拉和三星相当，其中有不少是结合3C应用的高端智能、多媒体消费娱乐型产品，以保证更高的利润率以及亚洲市场的产品针对性，带动整体销售。对此，李耀也乐观地预计，明基新的手机业务将在2006年达到盈亏平衡。

　　而节流，主要是控制原材料采购成本及合并而节省的运营成本。其中，在控制原材料采购成本方面，明基具有在亚洲市场供应链方面的优势，未来有三块可以获得5%到15%的成本下降，分别是原材料（如机壳、键盘）、客程化（如照相机、面板），以及使用平台（未来可选择英飞凌芯片或者德州仪器（TI）的芯片）。

　　以手机使用的显示屏为例，目前西门子均购自日本厂家，今后则可能转由明基集团旗下的友达光电提供，后者已成长为全球第三大液晶面板供应商。

　　这样，明基大胆进行了一笔测算，在2006年，采购成本的节约有望达到1.25亿美元到2.5亿美元。另一方面，因合并而节省的运营成本也不可小视。

　　根据最初的收购协议，一个名为明基手机事业部经营决策小组将在总部德国慕尼黑成立，成员包括明基执行副总王文璨、原西门子手机事业执行长Clemens Joos以及明基现任网通事业群总经理陈盛稳等。而中国台北将建成亚洲营运总部，与西门子位于北京的研发中心，共同负责亚洲地区的机种设计与行销业务。除了Joos加入以外，西门子手机主要的经营团队，包括行销业务、财务、产品规划设计与研发人员等，都将随着事业部一并加入明基。

　　目前，这个决策小组成员正在执行和考虑各个经营环节的整合方案, 包括研发、采购、生产、销售、财务管理等方面，希望能更有效地发挥协同效应。

　　对此，明基逐鹿软件副总经理郑正中博士思路甚为清晰。在他看来，通过此次收购，明基将可获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内所有领先的关键专利技术，这将迅速提升手机事业的核心技术竞争力。而反观明基，虽然近年在手机技术的研发方面也有不小投入和收获，但比起西门子远远不及。“所以在最前端的研发方面，新的供应链条将以西门子的为主，明基为辅。”

　　对于以代工起家的明基而言，库存管理、供应商的管理以及成本的控制都是其主要的看家本领。所以，在生产制造这一环，新成立的明基西门子将会以明基供应链为主导，然后再将西门子的供应商相应整合。

　　据悉，明基目前已开始对德国、巴西、中国等地的生产基地进行成本评估，并将重新分配产量，而西门子也开始对其供应商队伍进行调整。据张宁学透露，明基手机目前的主要制造基地分布在台湾和苏州两地，目前这两个工厂的产量基本上是五五开。“未来我们主要将形成三大生产基地，分别在中国、台湾地区和巴西，值得一提的是，大陆的工厂将承担更大的责任，产量比例将增加至60%。”

　　品牌和行销机构的整合一直都是比较棘手的难题，而对于明基和西门子两家公司来说，西门子移动最强的是在美国、欧洲、中南美洲，而明基的主要阵地则是在亚洲地区，这种优势的互补正好可以把两家公司全球的销售供应链进行整合。据郑正中介绍，从7月开始，明基已经开始把西门子的手机渠道和明基自有的渠道进行整合，在亚洲的一些国家，西门子的手机加入明基的销售渠道中，而在德国及中南美洲的一些国家，明基的手机销售则会以西门子的渠道为主。

　　在郑正中博士看来，明基与西门子整合之后的供应链将聚集双方的优势，取长补短。但实际上，这一切能否如愿，仍需假以时日。

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