蚕食路线

　　华旗兵法中有很重要的一条∶“持久战”。

　　在IT的各个细分领域，无论IT外设，还是消费类数码产品，华旗目前还是只能专注在狭小的中低端市场。但要真正成为一家具有品牌的公司，就必须参与主流的竞争，参与高端市场的争夺。

　　索尼的随声听、特丽珑曾开创了一个个崭新的消费电子时代，三星则是通过无处不在的体育营销，花费数十亿美金，把自己的品牌一举推向巅峰。

　　现在要谈论如何成为另一个索尼，或者三星，华旗的梦想似乎还很遥远。

　　华旗的问题几乎是所有中国企业的问题，在从渠道商，转为产品制造商，再向世界级厂商行进的道路上，同样面临无法逃避的共同困惑。

　　IT技术的快速发展，给了许多企业长大的机会。但是，中国企业虽然也处在技术扩散加速的时代，可我们企业本身的技术能力还不具备把握快速技术扩散，并能生成自身技术实力的能力。比方，MP3、移动存储市场是两个相对狭窄的非主流阵地，但即便在这个阵地上，来自美国的苹果也能显示出世界级厂商高超的应变能力，它将硬件设计、内容、电子商务三者完美结合—结果在去年它卖出了1000万台iPod，彻底颠覆了索尼的随身听时代。

　　而三星在品牌价值上之所以能迅速赶上索尼，就在于它的技术创新能力、产品价格的科学把握、产品的外观设计以及企业的运营速度上超越了索尼。

　　品牌价值所反映出来的优势更多地应该被看成是企业的市场优势，也就是用户的认可程度，但品牌的优势主要来自企业的技术、质量等基本面的东西。我们国内企业的工业设计水平普遍刚刚起步，难以应对快速的外观变化。研发投入不足，低廉成本支撑下的价格优势正在消弭，中国企业的优势也开始衰退，超越三星、索尼是中国电子企业的产业发展目标，但是超越不是喊口号，我们确实需要科学地分析在怎样的环境中、用什么样的方式去超越我们的榜样。

　　日本索尼公司刚问世时，纽约一家有名的大公司—布罗瓦公司提出要向盛田昭夫订购最新款的袖珍收音机10万台，但必须使用它的商标，他们提出的理由是∶“我们公司是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没听说过。”　

　　盛田昭夫回绝了丰厚的眼前利益的诱惑，他说∶“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻。我现在推销一项新产品，是为本公司今后的50年迈出第一步，我保证50年以后，我们公司的牌子也要像今天贵公司的牌子一样赫赫有名。”

　　这说明当时的索尼已经拥有了最宝贵的研发团队。这样，一个世界级品牌的诞生也仅是一个时间问题。

　　不缺乏智慧的华旗现实地选择了蚕食路线，慢慢积聚力量，锻炼研发团队，一步一步在并不起眼的市场上取得胜利，同时也不放弃对高端市场的严密关注，因为他们目前要打的是一场“持久战”，看眼前，更要看未来。

　　今年8月份，800万像素的爱国者V数码相机系列的推出是一个标志，它首次打破了由佳能、尼康等跨国公司把持的数码相机的高端堡垒。因为此前，联想、方正为代表的国产数码相机曾遭遇洋品牌围剿，几乎销声匿迹。

　　为此，华旗曾暗中进行了三年的准备。2002年专门成立了具有国际领先水平的数码影像技术研究院，并成功开发了拥有自主知识产权的基于数字水印技术的数码相机。

　　华旗资讯总裁冯军表示，“目前爱国者MP3的市场占有率是第二名韩国品牌三星的两倍，日本品牌索尼的十倍。今天，我们将带着八年抗战的斗志开始攻克日本品牌在民用电子产品领域最后一个堡垒—数码相机领域。”

　　虽然成功令人鼓舞，但我们也清醒地看到，华旗的品牌梦确实也只能在一个相对低端的市场上努力延伸，除此以外，别无选择。在价值链的终端上打开缺口，并引爆出一个个的成果，期待最终的胜利，也许是中国品牌注定要去进行这么一场“新长征”。　　

　　抽文:在过去两年中，华旗已经依靠高质优价的法宝，抢过控制权，将曾经风光一时的韩国MP3 远远甩开之后，华旗又将目光盯在了品牌国际化上。

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