被国企病缠身的民营企业们　　

　　纳斯电子的失败，在中国民营企业中绝不是个案。

　　中国的民营企业为何无法做大做强，这一直是许多中国学者、企业家在探讨的问题，纳斯电子的败落成了这个问题的其中一个答案——企业治理制度之完善与否，对企业竞争力的构建有莫大的关系。

　　众所周知，国有企业的弊病关键在“三个不分”：政资不分，政府的行政管理职能与资本经营职能不分；政企不分，政府行为与企业行为不分；两权不分，所有权跟经营权不分。与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着三个与国企弊病相似的缺陷：

　　1、企业的所有权与资本经营权纠缠不清

　　国有企业的最大弊病之一就是产权不明确，政企不分，企业治理结构存在着诸多缺陷。而有些民营企业也是如此。

　　2005年6月13日，山西晋中人民法院对历时一年多的金正董事长万平案做出一审判决：以职务侵占罪判万平有期徒刑15年，没收其个人全部财产。这场历时一年多的金正事件终于划上一个句号，但是长时间的内讧与权力争夺，使原本是行业领先者的金正元气大伤——金正董事长万平与大股东杨明贵、田家俊之间关于所有权与经营权之间持续的斗争，使金正的危机不断加深，最终导致对企业运营造成了致命的打击。

　　2、权责不分，决策流程存在严重缺陷

　　由于体制的原因，国有企业管理层经常存在着权责不分的现象——由于岗位的权责没有清晰的划分，一些经理人存在患得患失、不求有功只求无过的心态，这导致了国有企业在决策流程上往往出现互相推逶，拖沓延误的现象。

　　像纳斯电子等企业一样，一些民营企业由于建立之初，没有重视企业管理流程的建立，原有的管理体制只能适合小企业形式的运作，当企业发展壮大之后，却没有适时对管理制度进行调整，导致运作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的责职，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。

　　3、短期利益与长远利益之间的矛盾

　　国企的领导得往往都是上级任免制，任期长则八至十年，短则三至五年，有些领导者总怀着在位其谋其政，人走茶凉的想法，只想到自己在职时企业利益最大化（或者自身利益最大化），不会对企业发展进行长期的发展规划。

　　同样，一些民营企业由于企业主本身素质与认识局限，在企业运营时考虑的更多是企业的短期利益，比如为了追求销售，一味超额投放广告，或者甚至在产品质量上以次充好，骗取短期利润。这些短期的行为不仅影响了企业的长远发展利益，也是导致企业危机频频发生的原因。沈阳飞龙、三株集团等民营企业的失败，与企业管理者过于追求短期利益，而忽视塑造品牌美誉度、强化企业抗风险能力有关。　　

　　中国的市场经济长期以来都是计划经济所主导，在计划经济下，民营企业的生存空间狭小，发展动力有限。而国有企业由于成立时间早、有特殊的资源支持，所以相对成长的空间大很多。民营企业成步晚，在企业组织体制建设上缺乏经验，一些成立时间较早的民营企业多少受到国企运作模式的影响（或者直接从国企转型而来），在企业管理体制、运营模式上参照国有企业而建立，所以多少难免带有些国企色彩。

　　随着中国市场经济的不断深化，国企的优势正在不断削弱，而劣势却日益明显，这些弱点已经严重影响了国企的市场竞争力。当然，我们也看到，有些国企性质或半国企性质的企业运营的非常成功，如海尔、TCL等企业。除却外部因素不讲，这些企业成功之处就在于能够发挥国企之优势如开展良好政府公关、得到银行更多支持，而抑制国企的劣势如激励制度不足等毛病，使企业焕发出勃勃生机。

　　而失败的民营企业染上国企病却是恰恰相反，在民营企业的体制之下承载了国企的弊病，优势没有发挥劣势却明显。民营企业地突破发展障碍，就必须采取有力措施克服国企病。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

	林景新：林景新，营销传播及企业危机管理专家，中国式企业危机管理理论的创立者与实践者，著有《中国式企业危机管理》、《网络危机管理、《营销造势》、《创意营销传播》等专业著作。现任中国多家顶尖公共关系传播集团高级顾问，为多家企业及机构提供声誉管理、品牌管理、危机公关、营销传播方面的咨询及培训。 Email/msn: Jingxin_lin@hotmail.com Mobile :13711578184 （广州）
	查看林景新详细介绍　　浏览林景新所有文章

相 关 文 章（共3篇)

对企业内部用人制度改革——“双选”的几点思考 （2012-05-24, 中国营销传播网，作者：王陆鸣） 内讧风波 （2009-10-13, 中国营销传播网，作者：孙卫涛、王山） 中国企业致命的战略失误 （2005-03-17, 中国营销传播网，作者：訾惠博、张会亭）