主持人：听了几位嘉宾的见解，应该说给我们的思路开拓了不少，对这个问题确实有了很多新的认识、更深的看法。不管是不是微利，中国企业面对的环境肯定是变化的，而且变化很多。中国企业过去更习惯于高速发展，过去是机会驱动，每个机会都可以带来非常丰厚的利润。随着环境的变化，这样的机会可能越来越少。中国企业恐怕今后要逐渐适应微利时代也罢，微利率时代也罢，在这个过程中，中国企业过去的经营理念、经营经验哪些是应该摒弃的，哪些是应该继续发扬的，在座有做企业的，有做咨询的，在这方面应该有自己的看法。

　　王璞：现在大家认同全球经济一体化带来的微利率趋势，我想分析一下背后深层次的原因是什么。前不久我看到美国最好的一家五百强企业提出来，要给CEO离职时的大额补偿金给予质疑，降低CEO的离职补偿金，引起企业界的大探讨。过去资本的属性有土地有资金，现在加了人力资本的属性，三种资本属性分享企业的税收利润、剩余价值。这个过程当中可能由于全球经济一体化下微利时代的到来，人力资本可以用股票等方式参与税后利润分配，但是也可以利用经营者年薪的方式、经营者业绩激励的方式当期走掉，是不是也是由于整个全球对于人的重视，对人力资本创造价值的重视，对人力资本创造价值得到相应回报的重视，会使对CEO高薪，对工人大幅度提高薪水，使得利润回报缩小。

　　我们看一看全球最大的合伙制公司，资金很少，无论是管理咨询公司还是律师公司，全球最大的合伙公司大概有几千人的比比皆是，在美国很多。他们基本上企业利润为零，这种情况下资金资本在里面没有参与剩余价值分配，给资本留下的剩余价值为零，给人力资本由于之前进行了分配，可能给人力资本不需要在剩余价值当中进行分配，也为零，实际得到了业绩分配。

　　第三层看看北大纵横的理想，现在要做健康持续发展，现金流非常充沛的非盈利组织，已经明确提出这个目标了，像北京大学、清华大学，像国务院发展研究中心，是一个非盈利性组织，但是这里面人才高度密集，可以请杰克威尔奇当我们的顾问，可以给他们开几千万美金，我们的理念变成打造健康持续发展的现金流充沛的非盈利性组织。这个落地的话，我刚才展现了三个层面的画卷，五百强的CEO、高管人员，第二个层面展示了全球的合伙制公司，落到中国的本土企业北大纵横。人力资本在其中占很重要角度的时候，但是它分配的时候又不用人力资本的剩余价值分配，用当前业绩分配了。如果同意这个角度的话，我们要加大认同的微利趋势，认同人的回报要越来越高了，全世界每个人都要追求幸福生活，所有企业的组织形式都是为了人追求幸福生活。那么当前业绩上很高，这种情况下能够充分调动人的积极性，提高管理水平，建立人的游戏规则。

　　王东临：人是不是也要互相竞争，进入微利时代。每个人的报酬越来越低。

　　秦合舫：可以给威尔奇几千万美元，你能跟威尔奇竞争吗？

　　郭鹏：我理解这是共产主义，整个社会那个时候大家都很有钱了，资本不需要有收益，没有剩余价值，都分配了，我觉得这挺好，这是一个理想。人之间的竞争我会去找更好的回报，企业不会请更低收入的人。

　　王璞：越优秀的人，他的价值越大。

　　郭鹏：关于工作职业的时候，我跟我们同事说，现在给你一万块钱月薪很辛苦的工作和一万块钱很不辛苦的工作，你选择哪个？我们大家的答案是一样的，一万块钱很辛苦的。我做了这份工作之后，十年之后能拿十万块钱也还是很辛苦的工作。如果一万块钱不辛苦的工作，可能十年以后不需要工作回家拿社保。人的竞争核心就是我去找收入更高的企业工作，而不是企业去找更便宜的人力。我觉得这是一个趋势。

　　秦合舫：非盈利组织跟我们这样靠人的智慧、人的价值组成的企业特性有关，资本非盈利性，既然要投入资本，资本就要有逐利性。资本要什么？资本要风险利润，对于有风险的企业来说风险投资者，他肯定要有他的利润。

　　王璞：我分析了三种企业，资本有三种属性，你这个企业把哪种资本属性做到你的核心价值之中，做到你最主要的成功要素之中，如果是资金要素的话，那给资金打工。

　　王吉舟：今天嘉宾搞咨询行业，搞类麦肯锡，搞类摩根士丹利公司的多一点，我也是搞咨询的，我感觉中国经营报搞这个事，可能他们的焦点更多在于制造业，更多在于上市公司能够给他们带来盈利的行业，我们跟他们属于一个大的物类。毫无疑问，我非常同意王总的观点，在我们这样以人为资本，以人为生产工具的行业里面，最终的结果就是追求我们的最爽，因为我们就是资本，我们这样的企业不需要很大的资本，不需要五个亿、十个亿的注册资本，毫无疑义。我们这样的企业最后的结果，我们的年薪、股东收益很过，而我们企业的利润不需要，我们是合伙制的，我们给北大纵横一样是合伙制，没有必要把企业搞得很有利润。但是如果企业是上市公司的话，这么想就不太对了。

　　世界五百强主要是制造业，为什么王总讲国际上有这种争议，职业经理人拿走太多的东西，是不是把钱都拿跑了，结果企业不行了。这些企业绝大部分属于制造业，制造业的特点，尤其现代制造业的特点，资本高度密集，资本和经营是分离的，资本者和经营者是绝对分离的。制造业的微利时代，我想讲一个故事，今年年初发生的一个鲜活案例，很值得我们深思。我们率先完成充分竞争的行业就是乳业，它的两个巨头伊利乳业和蒙牛乳业销售额占中国乳业中销售额的50％，而且还在增加。这两家各据半壁江山，我们能够很明显地感觉到，超市的乳业竞争力有多激烈。你买五送一，我买六送一，我买一送一，恨不得不要钱，尤其在上海、北京的市场。伊利的潘刚找蒙牛的牛根生这么去谈，咱们俩别这么干，过春节那天晚上12点都提价，咱们搞价格联盟，潘刚讲的故事很好玩。他们两个人各人看着表，到了12点的时候谁都没提价，因为都怕对方不提价。如果蒙牛跟你一块儿提了价，我们两个并不会达到我们想要的结果，我们两个的利润率和销售额同步上升，不会的。便宜的是三元，便宜的是其它名不见经传的三鹿的，所以肯定不会跟你干这件事情。

　　微利时代实际是我们看到的一个表象，繁荣导致竞争，价格战导致整体亏损，最后残存一些企业成为垄断。伊利和蒙牛这两个已经达到局部垄断的企业试图形成一个价格联盟，价格联盟在国际资本主义社会没有搞过共产主义革命的社会，首先是自由竞争，跟现在的我们是一样的，然后繁荣，价格战争，最后形成卡特尔价格联盟，几个说好抬价。这个事情发生在一百多年以前，然后发生到下一个阶段，然后发生到再下一个阶段，到目前的阶段是混合经营型的垄断。金融资产和它的产业资产已经合二为一了，在国际五百强莫不如此，除了麦肯锡人力资源型的公司。

　　中国这样的市场开放20多年，中国会不会重复西方的全部过程呢？这个案例告诉我们，中国不会。中国不会再重复过程，而会到最后的过程。电子行业、材料行业的发展，可以使中国人的神舟飞船直接到第三代，因为技术是播放的。制造业也是一样的，乳品行业如果试图做价格联盟落后了，蒙牛通过跟摩根士丹利的股权合作，蒙牛本身已经具备了混合垄断的所有潜质，只不过牛根生自己没有发现。我们发现蒙牛不挣钱，就像国美的黄光裕一样，但是他能达到垄断。为什么呢？因为囚徒悖论在他身上无效。当卡特尔无法成立的时候，前提是两个人都是囚徒，最后才能形成价格联盟。其中一人有一个后门的时候，没有必要跟你形成价格联盟。我可以降价拖死你，因为我不会死，我有最后一口气，最后一口气就是企业的金融链条是通的。比如说黄光裕，比如说蒙牛，可以从资本市场获取巨额的资本支持。国际上像黄光裕跟美国跨国巨头沃尔玛的关系好得不得了，蒙牛跟摩根士丹利的关系好得不得了，我们的伊利可没有这样的基础，潘刚以为牛根生会跟你一起提价吗？错了。蒙牛的行业利润是21％，伊利是30％，光明是33％，为什么光明和伊利不敢把毛利率降到21％？因为你没有金融链条，你无法承受像蒙牛那样的高增长性和高扩张性。这是非常非常值得我们深思的问题，中国的微利时代的背后意味着什么。企业发展到现在，中国的充分竞争行业，微利时代实际是回归微利。

　　以前垄断经济排名不是排企业竞争力，排的是城市大小，中国只有三种人喝牛奶，婴儿、病人、极少数有资产阶级基因的城里人，79年以前就是这三种人喝牛奶。我们小时候没有喝过牛奶长大的，我们中国人没有喝牛奶的基因。蒙牛和伊利出现之前，第一是光明，第二是三元，第三是广州的，城市越大企业越大，这跟企业竞争力没有关系。与其说是企业竞争力强，不如说你投生到一个好的地方。我想首创也有这个优势。当这样的行业垄断打破之后，什么人都可以干乳品厂的时候，蒙牛就会把所有的人打败，他没有包袱。尤其是蒙牛，五年的累计利润超过了伊利和光明20多年的累计利润。这是什么概念？太可怕了。乳业行业出了蒙牛之后就坏了，相当于一千多年以前世界上出现了成吉思汗，这个企业是习惯性扩张。蒙牛自己有一种卫星理论，搞企业像放卫星，达不到每秒7.9公里，我一头坠到地上再无翻身之日。没有政府支持的企业，它形成扩张习惯。三元、光明习惯的是稳扎稳打，按习惯出牌，成吉思汗出现了，这个仗无法打。它不为了占你的钱，就为了杀死你，扩张你，已经形成习惯了，这是非常可怕的一件事情。

　　我们要赞美垄断，2000年以前我们在德国觉得德国的奶真好，酸奶里面还有果粒，中国的奶怎么没有？现在中国的奶做得比德国的还便宜还好，这就是垄断，行业竞争跨到垄断的时候给我们带来得好处。中国的竞争还没有达到最后的阶段，领导品牌的阶段，但是现在充分时代的竞争大幕已经拉开了。

　　秦合舫：现在是不是微利环境或者微利时代，中国企业经过20多年的改革开放发展，从中国企业的经营方式来说进入整体的转型期，说是转型时代更合适。原来的榜样企业像海尔或者说联想、方正，是无论小企业还是管理界都研究的样本企业，他们的经营方式都遇到了一定的困难。以他们为代表的中国企业经过20多年的发展，包括机会性的增长也接受了，就像我们练武功一样，原来的那套武功已经不行了，还是延续原来的方式竞争的话，就会变成流血的竞争。所有企业都面临一个转型的问题，具体在哪些方面企业需要做。

　　简单说有几方面，比如原来从争夺资源转向争夺客户，我做事情并不是说我做得好不好，而是我能不能得到这个东西。比如移动牌照，比如矿产等其它资源，如果占有这个资源就能盈利，能拿到牌照就能盈利，以这种粗放的方式经营。从资源角度你有的你的对手也有了，这时候形成差异化。要说差异化，资源上你能有，别人不能有，这也是一种差异化的手段。真正转向你的客户是怎么样一种需求，把客户的需求作为企业经营的起点，我觉得这是需要转化的。

　　中国企业家受传统思想影响比较重，中国式管理不用宣传，我们的企业家天生就在传统文化的环境中长大，原来跟一个老总谈，他在火车上说我怎么看《孙子兵法》，另外一个老总说，你在看《孙子兵法》，谁不在看《孙子兵法》呢？我们不一定去看这些经典著作，流传下来包括《易经》的东西、《伦语》上的东西都是我们的口头禅，知己知彼百战不殆，不需要去看兵书。传统的思想对于我们的企业经营有有利的一面，也有束缚企业家头脑的一面。

　　不管采用什么手段，先拿下来再说，攻下来这个阵地再去整理。老是一种战争的心态，有些方式用在战争中是可以的，这个城市打下来之后没有人跟你竞争了。把这个竞争对手打下去之后，下一个竞争对手肯定在等着你，竞争对手永远打不完，以战争的心态去经营的话，企业内部总是处于紧张状态，你永远不会有放松的时候。战争心态还有一种表现，老是想跟谁来一个决战，一下子把对手给打趴下。去年有报道写联想进入最后决战，决战能决战得了吗？需要持续竞争的心态，心态浮躁了，肯定想这个事情赶快拿下来。

　　中国企业从哪些方面可以创新？我现在有一个比较大的观点，从东亚文化在管理上对西方企业的替代来说，企业里面实际上分成两种结构，底层上是流程结构，上层上是决策结构。日本企业的那一套，全面质量管理、及时制造，日本是改造了流程结构。如果我们也沾了儒家文化对于西方管理上的替代来说，我们可改造的部分是决策结构。这块作为中国人可以有发挥的地方，而且有非常大的发挥空间。

　　微利时代怎么压低工人工资，甚至优化流程，这种是对微利时代的成本误解。真正的成本空间是在老总的头脑间，而不是拧毛巾。微利时代要抓的虽然说优化流程，降低成本，压低工人工资是一种手段，但是不是根本手段。去年执行比较流行，今年搞执行的写了一本《转型》，经过调查很多公司看了《执行》之后都去抓执行，两三年之后调查发现这些人在抓执行的时候都在做一些错误的事情，做了很多无用功。细节决定成败，还是战略决定成败？有人说细节和战略都很重要，细节和战略是什么关系？战略决定你的企业到底是什么样的企业，但是你规划这样一个企业到底能不能做成，这是细节或者流程或者执行的观点，看你怎么去做。

　　栗树和：我认为讲这些资源要素，土地、人赚钱不赚钱，给多少钱，我想这个没有出路。土地有好坏，人也有好坏，女孩子也有漂亮不漂亮的，企业也有好坏。美国跟加拿大的研究就女孩子而言，漂亮女孩子找到的工作和找到的老公收入要高出25％以上，企业的差异就更大。企业差异是一个动态的过程，静态地看，我讲利润率等于零微利肯定不是这么回事。如果今天是充分竞争，明天肯定就不是了，就被打破了。

　　刚才说五百强是制造业，前几年包括今年最大的五百强企业是沃尔玛。怎么样才能够使得你的企业盈利率高于行业里面的平均利润？只有两个办法，一个是降低成本，另外一个是创造价值。沃尔玛是怎么发展起来的？在60年代的时候，你可以说零售业也是接近充分竞争，可以说利润率是负的。你怎么能够相信40年之后有沃尔玛出现呢，我80年代去了美国，我看着沃尔玛一步步发展起来。我最初去美国经常去百货店里面买东西，都是在市中心，也有服务的小姐，尤其是去买衣服，麻烦在哪里？第一是停车没地方，第二是这两个台只有一个小姐，服务不过来，买完了东西不知道到哪里付款，很麻烦。我非常不喜欢去百货店，我太太特别喜欢去。不管怎么说，百货店的方式在当时来看是最佳的经营模式，但是从沃尔玛的角度来看不是最佳的。沃尔玛做了三件事情发生了这场革命，使得价值提高，成本降低。

　　第一件事沃尔玛选店址的时候不是选在城市中心而是在近郊，在拥有大量个人车的时候这是很好的事情。我当时逐渐开车去沃尔玛买东西，停车很方便，空气又好。物质成本里面相当一部分的租金就降低了，比百货店降低很多很多。

　　第二件事，原来的百货店说穿了还是靠工作人员服务为主，沃尔玛的模式有点像快餐店，你自己找，哪儿有那么多服务人员，它的经营方式变成超市，自助式服务，东西很多，但是摆放非常适合于自助服务，推一个大筐选。麦当劳开餐店为什么能够成功？其中一个原因也是原来用员工提供服务，后来变成自助式服务，能够节省人力成本，雇很少的人。他只雇收款员，你去沃尔玛主要的工作人员就是收款员。第二件事情降低了人力成本，同时节省了购买者的时间，这个实际也是增加价值的。

　　第三件事，这是别人很难模仿沃尔玛的事情，从沃尔玛创始开始，包括它的老板CEO不住五星级酒店或者超五星级酒店，只住三星级酒店，以比谁住的最便宜为荣，沃尔玛是节约型公司。另外更重要的，沃尔玛有一个创新奖励，可以是任何形式的，可以是非常技术，也可以是管理的，或者是一个技巧的。无论是任何人，哪怕是扫地的还是总裁，如果有创新给沃尔玛带来成本的节约或者价值的增加，那么你就会得到奖励。第三方面降低了管理成本，而且持续不断改进管理流程、改进管理创意，来降低管理成本。

　　总结来讲，沃尔玛通过降低土地物质资源的成本，降低人工的成本，降低管理的成本，沃尔玛的成本的确比同行业低了很多，价值也提高了很多，所以沃尔玛成为第一。当时像卡玛特比沃尔玛大很多。

　　郭鹏：刚才大家说的还是中国最老的四个字“开源节流”，每个微利的行业里面都有利润比较好的产品，我在这个行业里面应该去找新的产品，给我带来更多的收益。如果这个行业不行了，我只能离开，去找更好的行业。任何东西顺其自然下来就会有规则，这个规则企业自己不用去总结了，留给教授还有咨询专家总结。

　　王东临：微利率的趋势这是一个很汹涌的浪潮，跑得不够快就会被它淹没。微利率时代里面如何生存，原来用嘴呼吸，现在用腮呼吸。如何应对？一个是战略，一个行业可能会变化，但是作为一个企业而言应该能预见到这个变化，而且能够在足够早的时候应对，比如开发新的产品，彩电变成平板电视，应该及早去做，而不能等到这个行业不挣钱了再想办法。战略是最最重要的。

　　第二个是创新能力，特别对于高科技行业，创新的重要性不言而喻。第三个，刚才讲了很多低成本，这个有一些关联。我想用SAP举例来说低成本，很多讲要细分市场，增加价值。一定要对特定用户提供特定的服务，这是一般人认为对抗微利的重要法宝。当你的产品很通用的时候，我投入一万个人开发软件，我在全球市场能够通用的话，希望每个COPY分摊的成本很低。SAP给每个企业都是一样的东西，SAP就无法卖。

　　秦合舫：标准化支撑的个性化，你在后台上是标准化的，但是在前端可以形成客户的个性。标准化降低成本，个性化可以针对客户加一些功能。

　　王东临：边际成本比较低，很大的费用是人力成本上，如果能够适用于更多的产品、更多的市场、更多的客户的话，综合到每个客户身上，成本就相对比较低了。中国做软件的企业，很多是为企业定制开发，做一单两单可以，但是之后很难挣到钱。微软的研发投资成本是非常高的，每年很多亿元投入进去，利润率很高，在50％以上。提供了不同的客户中文版、英文版、欧洲版，可以花十亿美元开发，但是能卖出去一百亿美元。

　　常规的做法对微利时代做品牌，差异化购买。最后我谈一下全民竞争力，我们为什么很多企业一下子不知所措，因为以前一招鲜吃遍天，现在一招鲜不行了，不光细节、战略，还有人力各个方面。不仅不能只看这个省这个城市，也不能仅仅看中国，现在全球化程度这么高的情况下，我在全球每个竞争要素在全球是什么样的定位，是全球的平均水平还是全球的先进水平都要去衡量。这个时候如果有所作为的话，就有可能摆脱微利率的浪潮。

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