主持人：随着我们讨论的话题越来越深入，不但从人力资本方面分析了微利的问题，而且从资本尤其是国际资本对中国市场的影响，我们也讲了很多的例子。对企业来讲，面对微利这样一个环境会想很多的方法，最好的办法是找到利润高的区域去做。史玉柱公开说过，我不做微利产品，潜台词是总能找到高利润的区域。事实上来看，史玉柱也做到了这一点，不断转化经营利率，获利很好。各位在经营当中，或者在做咨询当中，能不能分析出一个更高利润的区域，避免同质化的竞争，避免很多的影响因素。

　　栗树和：我认为微利时代的提法如果大家同意的话，我觉得应该是从寻租到寻利，原来都是地租，我也认识很多房地产的老板，从南方原来起家的时候当时告诉我一不小心就赚钱了。土地价格接近零，原来实际是在寻租，现在市场竞争充分之后主要是在寻利。72年以前不存在SAP这个公司，现在我们的销售额在一百亿左右。在72年左右的时候，IBM五个工程师给IBM打了一个报告，说是我们开发财务软件不要每个客户都开发一套，太累了，我们应该开发一个统一的软件出来，然后每个客户改改就可以了。IBM靠硬件赚钱赚海了，根本不理会这件事。这五个人出去自己弄了一间地下室开始干，第一个大客户就是英国跨国石油公司，这个化工石油公司业务在很多国家都有，很复杂，一开始就是跨国复杂的企业客户。针对这个客户，SAP的创始人一开始开发一个软件，这个软件就是标准软件。标准软件的意思就是说，我不是针对某个企业开发的，我也不是针对某个企业今天开发的，我这个软件是这个企业可以用，别的企业也可以用。这些企业今天可以用，明天也可以用。的确SAP开发的软件后来有二三十年有的公司还在用。做到这一点有很多技术问题，但是SAP的创始人很多是物理学家跟数学家。

　　从当时可以称作是项目软件，一开始财务软件每个企业给它开发一套，后来SAP把它发展成标准软件。标准软件的出现，成本大幅度下降，不用重复开发。实际财务需求是差不多的，尽管会计制度不一样，但是全球的企业都有一个目标，就是利润极大化，都是复式记帐，很多是有共性的，SAP抓住了这一点。这个创新在我来看不是一个什么不同的产品，软件又不能吃，只是一个手段，这个手段说穿了就是给整个企业降低成本。SAP自己也得到了好处。这是第一。

　　第二，SAP还有一个贡献，原来一开始软件是财务部一个软件，人力资源一个软件，物流一个软件，采购销一个软件，每个软件语言不一样，代码不一样。就像四合院里面的房子，每个房子都不一样，至今水电都不通，现在盖楼的时候一期、二期、三期整体设计，然后分期实施。SAP创造了ERP这个概念，ERP实际就是把当年的人、财、物、采、供、销集中到一个共享的平台，一个企业用了这套软件之后不需要跟六个或者更多的软件厂商打交道。ERP概念的提出就是把部门软件升级到企业软件，可是这个的确是一场革命，这场革命带来整个企业的信息化管理相当于从石器时代跨入铁器时代。企业的CEO和CFO有了ERP之后，到了办公室可以清晰看出销售状况、成本状况、各个部门的状况，能看到第一手的情报，做出正确的决策或者优化决策。没有任何前提来谈战略纯粹是空的，SAP的贡献主要是两个。一个是从项目软件到标准软件，一个是从部门软件到企业软件。这个不是不本的节约，要上ERP系统要花很多时间很多人，价值提高了很多。尤其数据的准确性、及时性、决策的改进，这个是无法估量的。

　　秦合舫：刚才主持人的说法本身就是一个悖论，如果我们能够指出来厚利的行业在哪里，大家肯定都蜂拥而去了，又会变成一个薄利的行业。指定哪个领域或者怎么做就可以获得丰厚的利润，我觉得这点是不现实的。但是我们可以探讨哪些做法，或者发展趋势来看，哪些方面可以形成核心竞争力、持续竞争力，可以从这个角度来谈。

　　我们现在比较关注两方面，一个是不确定性，一个是差异化。不确定性包括你的投资失误、预测失误、执行不到位，无论企业内部还是对市场的判断来说，有很多不确定的因素没有把握住。这种竞争环境下，如果对不确定性的把握提高10％，可能带给你企业的利润增加就是50％。怎么把握不确定性是可以给企业带来丰厚回报的努力方向。我自己出了一本书《战略超越不确定性》，在这方面做了一些探讨。

　　怎么构造差异化，形成企业自己独特的优势？通过自己的研究来说，在现在这样一个环境越来越激烈的时候，或者说产品上市的生命周期越来越短的时候，我们原来有一个说法，早一天上市拿的利润就比较多。如果说企业只争朝夕或者抓紧时间，这样说还不够，企业非常重要的能力是把握市场节奏，上早了也不行，上晚了也不行，合适的时间合适的地点推出来合适的产品，实际就是精确化。随着市场的发展变化，怎么样能够跟的上这种变化，和市场的脉动是合拍的，当合拍的时候，你的利润空间是非常大的。包括我们前段说三星，为什么三星手机能够有比较高的利润空间，在手机行业大家都不挣钱，它能够有一个利润空间，包括它的款式这些都是表面现象，背后支撑它的是对市场节奏的把握，什么时候推出什么产品。无论从成本竞争还是款式竞争还是内涵竞争，几方面会转化得非常快，就会挖掘到利润。

　　对消费者剩余这方面的研究是欠缺的，企业虽然说有细分市场，但是对细分市场的研究不够。我们原来有一个案例，美国航空公司可以做到飞机上每一个座位的价格是不一样的，而且可以保证飞机是满员的。航空是高固定成本、低边际成本的行业，每卖出一个座位可以多赚一份钱，把价格定低了，为了保证满员，也是有一部分利润没有拿到。从精细化研究来说，可以做到每个座位的价格都是不同的，从经济学上消费者剩余来说，把消费者剩余这方面的利润完全挖掘到了。

　　还有一方面可以产生较高利润的就是不等价交换，我们现在市场经济都说要公平竞争、等价交换。实际上交易是不等价交易的，这个商品或者说这个服务对我来说可能值十块钱，而对你来说可能值五十块钱。比如说我作为医生去治一个病人，医生有这个医术，我把病人治好了，对于病人来说这个价值值多少？对于我来说，我的成本是花了半天的时间把他治好了。对于病人来说，你怎么去估量他的价值都不过分。假设他是一个世界富豪，多活一天放大到股票市场，进帐是几个亿。如果要挖掘潜在利润，就要善于发掘市场中究竟哪些方面存在不等价交换。包括软件公司也是这样的，包括IBM做的东西只有他自己能够赚钱，为什么企业花高价去购买？因为我买来之后对我使用的价值绝对可以补偿它的成本。要生产别人都能生产的东西，按照市场价格竞争来做，利润肯定是不行的。

　　王璞：如何让企业生存活得比较滋润，实际是北大纵横这类咨询公司的活儿，我们的业务。从好多角度都可以这样做，比如说我们帮企业设计合理的组织架构，建立很好的激励体系，使人能够去努力工作，使企业创利。我们从营销的角度帮助企业如何去做，前几天我们跟科特勒兄弟俩有一个小范围的探讨，水平营销、垂直营销理念的变化和给企业带来新的利润空间。

　　财务角度帮上市公司做管理的时候，大幅度提高企业的利润率。我们发现新的利润区是从企业从产业链进行整合、转移角度来提高企业的竞争力，提高企业的生存能力或者效益。那个企业是一个做国际贸易的企业，随着开放，随着国家限制性政策的解禁，大家都可以做国际贸易，企业的利润就会下降。很多国外的经销商或者代理商不一定跟贸易公司接洽，因为可以直接跟生产厂商接洽，生产厂商也有贸易权了，这是一个原因。另外一个最重要的原因，贸易商的人才一流动，人就可以干这个活儿了，那个公司不一定有什么控制性资源，人可以把国内的生产厂商和国外的经销商连接起来，来做这样的公司。这两个造成企业业务大幅度下降，更不用说利润了。我们帮这个企业做战略，最后成形很简单，在整个产业链上去寻找突破口，让它去做，由于它的优势了解国外市场，一直做国际贸易。它根据国外的需求选择一两个自己的方向，做自由品牌，开始采取的方式也不是建自己的厂，而是利用它熟悉的采购生产厂商的关系和信息来委托加工。这种情况下由单纯的国际贸易公司，没有未来了，马上就要崩盘了，利用两头的优势，了解国外的消费者，了解国外的市场，再加上了解国内的生产厂这样的优势，选择出自己要打造自由品牌的产品方向。这样一步步开始转动。这个方式一下子转变了贸易商在产业链尴尬的境地，而自己有了发展。同时最重要的是，人才如果再走的话，再跳槽的话，做贸易已经不是它的主要方向，自由品牌打出来了，对国际贸易熟悉的优秀人才流失也不容易造成企业业绩的下滑。这个战略调整使今天这个国际贸易企业今天活得非常舒服，这是咨询公司干的活儿。

　　王吉舟：刚才几位讲的偏重于战术层面，正确的战略决策可能比战术上的精打细算要有效得多。今天搜狐和中国经营报搞的微利时代企业的向上生长，使我产生一个案例的联想，微利年代到了之后，利润率越来越低，战术层面上找哪个地方怎么可以再挣点儿钱，拧毛巾。

　　国内零售业的某巨头，我在2000年发现一个现象，这家企业店里面销售的电器价格低于厂商给它的批发价格，这是一个很奇怪的现象。这可不是微利了，这是负利，为人民服务的时代到了。我们研究这个企业的董事长，这个企业的大股东是怎么想的，他一定要挣钱的，不然的话怎么去维持？后来我们发现一个很新颖的东西，他在向行业以外的领域延伸，确切地讲他通过金融这个手段，通过国际资本这个手段向以前没有想过的领域延伸。在金融杠杆下每一百元的销售额带来的一钱的净利润，乘以市盈率如果是20倍的话，它的市值就是20块钱。以20倍的市盈率融资的话，会弄来20块钱，20块钱贴补它的销售成本损失是足够的。他是在这个行业当中第一个发现这个后门的人，境外资本市场非常健全，他选择在境外上市。他把旗下的130多家零售子公司分成两类，一类是专门装入上市公司圈钱融资的，一类是不装入上市公司的。装入上市公司的门店都是在报表上盈利的，但是大量的费用、大量的成本由那些没有装入上市公司的那几十家门店来承担，亏损亏那边，盈利赢这边。这边拿出来非常漂亮的报表，到资本市场大笔拿回资金，补贴双方。这种模式是以前零售业根本没有想到的，以前想到的是不是在郊区租一个房子，是不是少雇几个店员，你能想到，别人都能想到。他99年发现这个秘密之后，2000年、2001年我们看到爆炸性的增长，没有地方没有它的店，只要县级市就有它的店。

　　沃尔玛在里面在我们当初看来是扮演一个傻瓜的角色，沃尔玛为什么给它大笔的钱，给它买单呢？西方在成熟的微利社会下已经达到稳态盈利。沃尔玛这样的百年老店在全球化布局的最后一块蛋糕就是中国，中国的销售额、中国的未来市场可以为它带来一个梦，进而使沃尔玛在美国的市值出现稳中有升的局面。三亿美元在沃尔玛看来是小菜一碟，同样的情况发生在啤酒行业，在青岛后面有美国百威、AB注资，你占领了中国啤酒业20％的销售额，你是第一个，也是唯一一个全世界都知道的品牌。你对于中国啤酒金矿来说你是具有代表性的，国际跨国巨头在自由竞争的阶段退出中国市场，不跟你参合，当你把虾米吃得差不多的时候，我用20亿港币不到占了29％的股份，这是什么概念？青岛啤酒和百威啤酒不是一个量级的，百威啤酒一年的销售额两百亿美元，青啤销售额不到一百亿人民币，人家让你开股东会就是让你感动，让你感到舒服感到爽，让你过继给别人当干儿子。我们看到全球化的资本重构布局，全球产业已经充分完成了竞争，已经达到稳态之后，中国这块没有达到稳态，中国这块谁先找到国际资本的后门，谁先达到稳态，就能跟国际稳态的大老板合作，这个可能是未来中国商道维新的趋势，就是向外增长。

　　郭鹏：做一个企业我们平时跟很多行业有过接触，每个企业都有一些基础产品，当一个企业做大以后就会有这样的问题，一开始就是一两个很好的企业项目，一做大就变成基础，基础在任何行业都是靠你去拿很多的现金流维持整个公司的运转。公司当成熟到一定程度的时候，需要找一些新的品种。今天在2000年到2001年的时候，很多投资公司找我们，跟我们聊天，提到首创去做水务是不是给政府做包袱？首创原来有一定的政府背景，水务这个行业今天来看是一个包袱，三五年之后我们可能会发现里面是有黄金的。到今天来说水务走出无利的状态，现在到微利。

　　我们现在可以看到水务里面，污水处理是我们的基础产品，下面有很多未来会增值的比如说净水。净水可以直接入户，各方面的水质可以保证。不同消费群体产品的结构会调整，包括热水入户，再生水的回用，传统行业作为新兴产品会带给你带来利润。提供一些新的服务，给想用这个服务的消费者，将来每个行业可能都有这样的情况，有一些特别的那是利润所在，有一些是基础。

　　我对咨询公司提一个个人建议，咨询公司不是救企业，我们用咨询公司是为了降低成本。我不可能组织那么一大帮人做相关很专业的工作，从成本来说不合算。我们跟咨询公司打交道，如果说咨询公司来救我，我觉得咨询公司没有我了解自己的公司。我们认为战略是主战略、子战略组成一个整体的东西。

　　王东临：要做一个新的市场，永远很大的市场，设定一定的门槛，我有能力去跨国这个门槛，这是我们寻找新的有利润点市场的战略原则。

　　主持人：今天的讨论给了我们很多新的认识和见解，时间关系，今天的在线到此结束，感谢各位专

　　秦合舫，主要从事战略研究、咨询，战略研究专著《战略，超越不确定性》已经上市，市场热卖中。电子邮件:　qinhf03@hotmai.com

第 1 2 3 页

相 关 文 章（共4篇)

微利时代，做终端还是做客情？ （2005-07-22, 中国营销传播网，作者：王运启、张会亭） 如何延缓微利时代的到来？ （2005-07-04, 中国营销传播网，作者：郑宝洪） 微利时代的渠道博弈 （2005-07-04, 《新营销》，作者：黄冬阳） 翁向东谈微利时代赢利的策略 （2005-05-12, 中国营销传播网，作者：山洋、翁向东）