第四阶段（1998年——2000年）：会议营销启蒙战，活动营销重拳出 ；

　　从1998年开始，国家法规日渐成熟并相继出台，同时对医药保健品加大了广告整治力度与处罚力度，因此“内蒙军团”在对产品和市场进行了细致的分析和理性的思考后，决定“沧海茫茫、只取一栗”，就是改变以往密集式媒体狂轰乱炸的整体操作思路，而将“活动营销”作为重拳主动出击，所以在本阶段的营销思路又比上一个阶段具有较大的突破，那就是将“专家义诊”和“规模浩大、声势极强的并有政府行为的促销活动”运用到了精辟的地步。

　　在本时期最具代表性的产品有：“肝病二王”——蒂达与速立特、溶栓胶囊、络欣通等。蒂达与速立特是“内蒙军团”在国家对广告力度加大后的两个重拳产品，笔者当时是蒂达的首席策划及企划总监，所以对蒂达的整体运作以及成功的营销战术非常清楚。

　　一、软文与日报的经典组合；

　　蒂达当时的报媒广告形式主要是以软文为主，而在报媒的选择上主要是以当地日报为主，没有去操作晚报，因为当时许多肝病产品在晚报上铺天盖地做广告，消费者非常反感，可信度非常低，所以蒂达选择了日报，事后证明，我们这种逆向的媒体组合策略是非常有效的，由于日报一般是党报，可信度、权威性较高，所以我们当时的软文比较理性，但是可读性又极强，都是从一个科学的、权威的高度去获得消费者对蒂达的信任和理解，不像脑白金那样具有较强的煽动性和迷惑性，媒体选择的正确性而使得蒂达拥有较高的可信度和品牌美誉度，所以广告效果非常好，在同类产品中消费者指明购买率在许多市场都是名列第一。

　　二、义诊活动的精辟运用；

　　蒂达各个市场的另外一个成功点就是义诊活动，这个市场是否能成功还取决于市场启动期与成长期之间的大型活动，规模浩大、声势极强、并有政府行为介入的活动就像一颗颗威力无比的原子弹而炸开了江苏、浙江、广东、广西、福建、河北、山东、河南等诸多市场，但是由于蒂达对产品的生命周期及品牌缺乏理性的分析和维护，产品的品牌规划没有与市场的良性发展形成鲜明的对比，使得一些市场的经理目光短浅，对产品的品牌维护不到位，对市场的破坏行为较大，许多市场的操作手法仍是前些年的那种粗放式经营。

　　因此蒂达最终没有形成一个整体的品牌建设联动现象，而处于后起之秀的速立特在这方面就做得非常好，不仅将速立特做成了一个知名的肝药品牌，还将速立特转成了OTC，虽然速立特在成长期的销售过程中也出现过一些遭受消费者和各地地政质疑的行为，并经媒体曝光，但是至今消费者仍对速立特拥有极强的品牌认知度和美誉度。

　　这一时期“内蒙军团”面临的最大一个问题就是：医药保健品市场不再像前几年那样好操作，消费者的消费意识随着国家地政查处力度的不断加大、媒体监督的增强而大大提高，恐怖义诊、假坐堂医生在媒体下不断曝光，使得消费者在购买行为上越来越趋于理性，在一些心脑血管、肝病等6大类产品的购买行为上非常谨慎，所以有的产品在广告表现手法上不段翻新，而通过各种权威的、规模的、并有政府行为的理性活动营销配合感性电视专题而获得消费者的极大信任。

　　其策略性就在于从权威上、情感上来消除消费者对产品的质疑和反感，从而获得消费者进一步的信任和理解，在这一方面做得最好的是溶栓胶囊、络欣通等企业，他们将老红军请进人民大会堂召开产品的新闻发布会或座谈会，将北京各大医院或医疗机构的专家聚集在一起召开产品研讨会或肯谈会，将50—60年代的劳模或英雄人物作为宣传卖点与产品形象融于一块儿制作成精美、感性的电视专题片在全国市场进行反复播出，以回报康复者为由头、组织消费者去长城等地旅游时进行产品的形象宣传，再将此在各种媒体上广泛进行宣传，使得消费者对产品和企业拥有较强的认同感。据说络欣通1998年的销售额达到6个亿，1999年达到11个亿，而蒂达1999年是2个多亿。

　　当然，以上笔者所列举的几个产品的“会议营销”只是会议营销的雏型，因为真正的会议营销都是以大型的知识讲座为由头，然后通过媒体的宣传将成千上百的消费者聚集在一起进行防病、保健及医药知识的讲座，从而使得消费者对产品产生兴趣并最终产生购买行为，直到现在，许多医药保健品企业的产品仍在运用会议营销进行市场的整体运作。

　　小结：在本时期，“内蒙军团“都已是羽翼丰满的大型团队及专业性的营销公司，有的企业还向横向发展，涉及多个领域，从企业的规模上、管理上、人才的运用上都上了一个新的台阶，因为一些企业的老总深刻地认识到，企业要想真正地发展，必须有一定的战略眼光，而不能再呈现游兵散将式的市场运作，其前提就是必须改变企业的人才结构，提高企业人才的综合素质，能者上、平者让、庸者下，而一些企业的老总也开始认识到自身的不足，而去一些大学进行深造、学习，如惠丰集团的老总就去北京的清华大学进行深造学习，另外公司还选送一些优秀的企业员工去知名学府进行深造、学习和培养。

　　同时，本时期的内蒙营销企业也开始注重企业的形象和企业品牌知名度，纷纷与地政建立友好的协作关系，为社会进行公益性投资、捐赠，因此获得了社会的极大好评。

　　第五阶段（2000年——2004年）：规模广告抢滩战，规避风险纵横走；

　　2000年以后，随着药品利润的大副下滑，市场竞争的日益激烈，中国的医药保健品市场发生了较大的变化，首先是医药分家，其次就是国家对处方药与非处方药进行分开管理，2001年药品又实行限价政策、药品公开招标政策，最让内蒙军团措手不及的是处方药一律禁止在大众传媒上发布广告，而地方标准的药品批号也将被撤消，制药企业GMP的实施改造，另外随着媒体监督力度的加大、国家对违法药品广告处罚力度的进一步增强，消费者的消费观念也进一步成熟和增强，在这种情况下，“内蒙军团”的日子也不好过，以往的操作手法已不适应市场的发展，尤其是一些营销企业。

　　在本时期，中国医药保健品最突出的特点就是强者胜，以哈药集团为代表的海王、东盛等新型巨无霸生物医药企业的横空出世，而且来势凶猛，他们的广告媒介主要以规模化电视宣传为主，即以中央电视台为主，地方电视台为辅，全天候进行地毯式、密集式播出，尤其是哈药的广告，只要消费者打开电视，准能看到哈药的广告，未等内蒙军团醒悟过来，哈药已将几个亿拿回了企业，这，就是这个时期营销手段的独特点。

　　从2000年以后，许多内蒙营销企业经过数年的原始积累，都已初具规模，他们在深思熟虑之后清醒地认识到，医药保健品真正的竞争时代和微利时代已来到，在这个阶段，谁有实力谁就是胜利者，谁的企业不努力、不发展、不进行创新就是失败者。

　　因此在这一阶段许多营销企业进行多元化发展，如内蒙古彤辉集团，在从事医药保健品销售的同时还进行横向发展，又从事房地产的开发、影视广告公司及女性美体健身的运作，内蒙古驰誉集团在从事医药保健品销售的同时又从事医院的开发，内蒙古惠丰集团则主要进行纵深发展，在进行医药保健品销售的同时，又向制药领域进军，修建符合GMP的制药厂，成立医药批发机构，成立医药保健品科研机构，成立“惠丰堂”医药连锁店等。

　　还有许多营销企业在这一时期从医药领域转到保健食品和功能性化妆品领域，如在第二阶段依靠鸿茅药酒成功获取经济效益的内蒙古金火集团，从1999年底公司的产品结构就开始向化妆品倾斜和发展，如今分布于中国各大城市的“特莱维美容护肤连锁机构”便是内蒙古金火集团所属。

　　那么这一时期从事医药保健品的“内蒙军团”在营销手法上又是如何应对风云变幻的市场呢？在这一阶段，大体的营销手法主要有以下二种：

　　一、电视“垃圾段位”显奇效；

　　哈药、海王等医药企业的规模广告运作思路或多或少地给“内蒙军团”带来了些许新的思路和启发，实力较强的哈药集团全天候在电视媒体黄金段和非黄金段进行地毯式、密集式的品牌轰炸，于是“内蒙军团”选择了非黄金段的白天垃圾段进行包段集中播出，其策略就是：播出内容以文艺性的晚会、歌曲、小品、相声为主，而在播出的同时将产品的品牌、功能、价格、销售地址等附着在播出画面上，使得消费者在欣赏喜闻乐见的小品或歌曲时，无意识地、被动地接受了产品的理念，目前，全国各地电视台白天的垃圾段几乎80%被“内蒙军团”所控制，他们全部是利用这种模式将某个时间段购买或承包下来，广告效果相当好，既避开了强硬的竞争对手哈药等巨无霸医药企业，又利用较小的广告投入获得了较大的成功。在这一阶段利用此种操作手法比较成功的代表性产品有：被国家在2002年彻底查封的“银屑敌”；

　　二、报媒软文出奇招；

　　由于哈药等大企业的规模广告，所以“内蒙军团”又利用了电视垃圾段包段文艺广告，所以电视媒体在消费者心目中的可信度不断降低，因此另外一部分“内蒙军团”将眼光盯住了报媒，以报媒软文作为启动市场的有力武器，在产品成长期再配合电视进一步促进消费者的购买行为，在报媒软文的操作上，以新颖的标题为吸引点，以可读性、新颖性、权威性的内容为炒作基调，而改变了一些产品似软非软只能以生硬的产品功能、机理为内容的操作手法，所以广告效果非常好，这一时期具有代表性的产品有：好心情祛斑口服液、海吉雅美体瘦身宝等，笔者曾是这两个产品秦皇岛及东北市场的首席策划，一度使得几个人口不足百万的地级市做成这两个产品全国市场的冠军市场。

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