随着全球经济一体化、特许经营作为一种较为科学的经营组织形式在营销中占有越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。在美国的社会零售总额中，有近半数的零售额是通过特许经营方式实现的。餐饮行业是我国较早采用特许经营方式的，从1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后，也将特许连锁经营的模式带进了中国。　　

　　以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式的中式快餐以及模仿和跟进特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。曾经风光一时的“红高粱”、“荣华鸡”如今也是销声匿迹了。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。

　　★学费：当学生的总得交点

　　随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性的在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。1987年到1995年的七、八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七、八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。　　

　　虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。当小肥羊刚刚从包头创立，起步比较顺利的时候，他们迅速计划在包头之外的通寮市进行发展，并租下了面积几千平米的三层楼房，打算实现跨区域的快速发展。没想到事与愿违，走出家门的第一仗就失败了。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显的感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。

　　相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以也能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳在中国市场不断成功所起的标杆作用。所以从2001年小肥羊开始正式特许经营加盟以来，当年就发展了445家，实现了营业额是15个亿；截止2004年底，小肥羊公司共拥有连锁店也达到703家，其中直营店136家有；加盟店567家，2004年全国汇总销售额达43.3亿多元。　　

　　在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在当交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步熟悉、熟练用这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。　　

　　★超越：知道自己错在哪里　

　　对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现,没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。

　　东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务于加强总部的控制力，所以不仅成立了服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部；还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”；同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》、《服务工作细则》、《服务程序》、《东来顺清真菜食谱》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；并采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心打破旧框框，取消节假日、休息日，提出了全年如一日的工作标准，只要连锁店需要，都及时、准确、完好的把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验，切磋技艺，展示东来顺成果和配送品种；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化总部与加盟店的联络，提供信息、提供技术指导、提供无偿和有偿服务，帮助连锁店解决经营、技术上的困难和问题，帮助培训技术人员。四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。　　

　　而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内打开了市场，紧接着每一个店的成功又引来了更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧的进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。

　　点评：

　　我们存在于这个社会，对大多数人与企业来讲，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”是十分困难的一件事情。但能够独具慧眼的、别具一格的、鹤立鸡群地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情与流程还是能够做得到的。

　　中国企业目前的竞争已经是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以模仿、借鉴、学习国外先进并进行大量实践的管理思维、模式、手段、技巧等是通往成功的一条捷径。在这个方面，我们的企业更应该少一些“大国家沙文主义”，多一些现实主义、拿来主义！“师夷长技以制夷”是我们超越成功者必须的一个规定动作。

　　如果没有特许经营的模式，也许今天的东来顺和许多百年品牌一样，消费者只有翻看历史的图片或是聆听长辈口述才能了解一、二；也许今天的小肥羊也至多在包头的街头巷尾被收入微薄的群众偶尔品尝。因为有了发展模式的创新，一个老字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸多资源进行了有机的结合。

　　在中国总有一些说不清的成功、突然的成功，那不是神在显灵、小鬼在推磨，而是一个利益群体在共同推进。因为大家都可以从发展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原本一个品牌的事业变成了一群人的事业。所以小肥羊燃起的不仅仅是食客的胃，而是将一批渴望致富的投资者、努力摆脱贫穷的打工者、增加家庭收入的放牧者、扩大管理政绩的当权者等群体的热情也点燃了。也许这就是“捆绑”的美丽与可怕！

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