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撼山易，撼戴尔难 我看了若干分析PC竞争的文章，无一例外发现大家对新联想抱有过高的预期，或者对戴尔的潜力过于不屑，又或者对整个PC竞争局势缺乏深刻的见地。无论是撰文为联想支招，还是谈品牌致胜，仰或其他，事实上，我们借用GE原CEO韦尔奇先生的一句话“不要欺骗自己，事实上就是这样”，现实情况不容乐观。 【一、戴尔全球难敌】 为什么世界惊呼“撼山易，撼戴尔难”？为什么新联想，新惠普命在一悬？如果不对戴尔模式进行深刻刨析，很容易走上教条主义，为品牌而品牌，为营销而营销，为技术而技术。 1984年迈克尔以1000美元在一间大学宿舍里创业，到2003年底销售额就已突破400亿美元，成为世界上成长最快的公司，也是名符其实的全球PC老大。 是什么令一个与联想同时起步，比IBM、康柏还要晚得多的后起之绣在全世界PC行业吹枯拉朽，势如破竹？回答是戴尔模式。世界上有很多研究者在讨论戴尔模式，得出的结论千奇百怪，但模式的核心是：直接模式（有很多人理解成直销模式，令人郁闷）、低成本、高品质、标准化。下面我们就来一一分析。 【二、可怕的戴尔模式】 戴尔的直接模式不等同于直销模式，后者只不过是销售的扁平化尝试而戴尔的直接模式有两层含义：一是直接面向原材料供应商，二是直接面向客户。在这一模式中，戴尔建立起了一套全球供应链系统和流程的标准化管理，就像张瑞敏所说“在戴尔，它的每一个产品都有定单，它通过成熟网络，每20秒整合一次定单”。在这种模式下，戴尔通过其标准化的管理，打造了强大的客户凝聚能力，以此为其叫板供应商的杀手锏，戴尔通常一年最少能销售5000万台电脑，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等等，这么大的定单对任何一家供应商来说都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的问题，而是非吃不可。在这种情况下，戴尔处于强势地位，要求供应商业必须按照戴尔的标准来执行，例如，必须满足“随要随到，随时送货”，而且戴尔不一次采购5000万个配件，而是小批量进货，例如一次进货5000，或者10000，但总体采购量不变，完全根据定单来要求供应商送货。另外，戴尔必须要求供应商每年进行成本强制性削减与品质强制性提高，否则解除供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的定单资源。而且在途原材料在没有进入戴尔的加工厂之前，其所有权归供应商，换句话说此时一切费用仍由供应商承担。对于物流商来说，要求同样苛刻，例如要求在2天内必须以最低成本最快速度最安全方式把产品送到客户手中。 一般情况下，戴尔只保留2至5小时出货的库存量。因为在PC行业每一星期原材料价格下降3%，大量库存意味着大量的现金积压和产品贬值，戴尔通过其全球供应链系统与供应商和物流商虚拟整合，借用合作伙伴的库存和产能优势降低成本，把资源集中在客户凝聚上，以此形成完美闭环，巩固自己的强势地位，进一步要求供应商跟上戴尔的低成本、高品质的战略。 戴尔产品的周转期只有4天，而代表国内PC成本管理一流水平的联想其周转时间为25天，就连惠普也只能做到15天。在如此迅速的周转能力下，戴尔产品避开了PC价格下降的行业影响，通过更低的价格、更丰富的产品，不断换代、不断推陈出新，打得对手溃不成军。 说到低成本，戴尔可怕之处在于狠！戴尔通过其强大的客户凝聚能力强制要求供应商向它提供低成本的产品，就连微软、英特尔这样的技术帝国也和戴尔联盟，向她以最低价格提供最新技术与设备。而联想、惠普于普通厂商一样，只能拿到微软、英特尔市场上公开的技术，而且价格也不那么优惠，更何况英特尔与联想关系一直不理想，近来还转与TCL合作，这对联想来说打击太大！！ 如果说戴尔的低成本只是建立在其打造的全球一流供应链管理上的话，那未免太小瞧戴尔了。戴尔内部非常残酷，是达尔文主义的。戴尔内部文化是一种强制性文化，强制性的业绩指标，还有强制性的成本指标。戴尔（欧洲）公司CEO完成了3倍的业绩指标，只因为没有将成本下降15%，就被走人。在PC泡沫和行业大溃退的情况下，戴尔要求其PC增长必须高于市场增长速度的3倍，同时成本必须再下降15%，所有对手均认为不可能，但在戴尔却必须不折不扣的执行。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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