与战略无关的细节是陷阱

　　不是所有“细节”都该追求完美；

　　“战略相关性”是区别对待细节、赋予不同细节以不同权重的度量衡；因为，兴奋于不该兴奋的细节，必然走向死亡。

　　解放战争初期，国民党屡战屡败，蒋介石急召各位将领商议对策。张灵甫最后进场，却穿了一身解放军的军服，蒋介石责问他：“为什么穿共军衣服来参加如此严肃的会议？”张灵甫说：“我找到了国军失败的根本原因！原来我们屡战屡败，就是一个细节出了问题：军服。国军战士内穿毛衣、外套大衣，带着棉被，所以行军速度慢，还必须要有运输车跟随，行动迟缓、容易受攻击，且难以走山路、小路、近道。共军的服装是长大衣，比我们的大衣还温暖，晚上还可以当被子。一件衣服，省去大衣棉被等装备，还省了运输工具；所以他们可以翻山越岭，到处野营，神出鬼没”。

　　蒋介石喜出望外，决策层群情振奋，自以为解决这一“细节”问题后就可以取胜了。

　　结果呢？照样失败。

　　不能说张灵甫看到的两军差异不是事实，问题在于，张灵甫、蒋介石只看到“细节”，没看到“细节”来自于“核心能力”。如，解放军“二尺半”军衣，是与共产党的“运动战”战略方针配套的，与国民党的“飞机、大炮、坦克、阵地战”并不配套；“游击战略”要成功，除了“二尺半”服装的创意外，还得有许多“核心能力”来支撑，如，发动群众的能力：不学会刷墙标、开忆苦思甜会、动员会，游击战就进行不下去；企业理念：没有符合群众利益的企业理念就不能掩蔽、不能获得信息，就只能短命地“游”而不能“击”；还得有“党指挥枪”、“支部建立连上”的组织变革、人力资源权重的调整、绩效考核内容与指标的调整；如果绩效考核是销量导向（谁的枪多，谁的权就大）而不是战略导向，打仗时各怀私心、保存实力，“运动战”就会“运动”到敌人的伏击圈里去，最终互不呼应、被敌人名个击破。

　　蒋介石是始终没有认识到“细节”的局限性的。退出大陆前，他还留下100多万部队，希望他们能象当年的10万红军一样能“星星之火，可以燎原”；但一支“战略能力”始终没有与“游击战”相匹配的军队，怎么可能在游击战中不断创意出“细节”的精彩从而最终取胜？很快，100万军队投降的投降、反正的反正、灭亡的灭亡，兵败如山倒，只有少部分退到缅甸。　　

　　真正决定国共两党军队胜负的，在企业经营中能真正驱动业绩的，都是一些与战略有关的关键点、只不过有时表现为“细节”而已。

　　无足轻重的一些细节即使出错，“关键因素（KFS）”（也可以叫战略性细节吧）、“关键业绩指标（KPI）”等的成功，也能保证整体的成功。

　　如促销一种电器，假设终端促销人员的“技巧性细节”能力不足，理解不了具体电器的原理，但企业有KPI战略（考核指标依据销量、价格、品牌、接触率等指标的战略相关性），不是“短期行为的销量指标”，她就能心平气和、真诚待客，能真诚地与顾客分享她的体验，就能成功。

　　KPI之所以被重视，就是因为，不是每个“细节”都同等重要。

　　许多“细节”问题，可以不去刻意解决，企业战略实施过程中可以自然消灭；许多“细节”问题，根本就不需要解决，企业战略能力能够抑制住它的危害性就够了。

　　刻意解决所有的“细节”问题，只能陷于“修通一条路、阻塞其他路、再修再塞”的恶性循环中。

　　每个经营管理者都有自己的专业背景、不同经历、兴趣爱好，对同样“细节”的关注度、敏感度大不一样。如，政工干部出身的总经理会特别兴奋于“员工考勤”，财务出身的总经理对员工票据的真伪性特别有兴趣，企划总监升为总经理后不会忘记对公司文件字句的挑剔、字体字号的修正；

　　每个人，对不同员工性别、年龄、外貌、背景等的员工，也有“注意与忽视、赏识与戒备”等本能的“不同对待”，如有人对某种气质特别敏感，有人则对某种心态特别赏识。

　　这也是人之常情。

　　在“战略”的大旗下，这一切，都不是问题。

　　而在忽视战略、重视细节时，这一切都是问题。

　　一家品质优良、品牌定位具有生命力葡萄酒企业，投资者本来有个大体思路：在哪些市场与怎样的合作者合作寻求边际贡献，哪些市场又与怎样的合作者合作而建立“粮仓市场”；

　　由于投资者没做过酒，就从某名牌企业抢过来一名大区经理做自己的总经理。

　　这位总经理以大区经理的“细节精神”指挥全局，员工在渠道精耕、客情维护、终端促销等方面都没有问题，但企业一直亏损。而且我断定，不改变“细节主义思路”，这家企业永远也不可能走出亏损。

　　我告诉投资者的理由是：

　　1． 不依据企业核心能力、不以“企业战略相关性”来组合经销商，以形成不同市场不同合作伙伴的区别对待，局部市场首先成功、其余市场打时间差，公司资源就会象胡椒面一样撒出去，所有市场都最终萎缩。

　　要知道现在中国，绝大多数酒品牌，99%以上的白酒红酒品牌，都只在局部市场活跃，而另外市场寻求边际贡献；做好半个省就可以跻身“名牌”；没有哪个品牌有足够的资源在全国挥酒；

　　2． 不是所有的“细节”都同样重要，如，“创造客户价值”就比“维护客情关系”重要的多。区域经理出身的总经理不从“战略能力规划”、“战略资源匹配”等方面做文章，就不能给客户创造价值，也就不能获得回报，“客情关系”只不过带来一批酒肉朋友---当然，不考虑赚钱、只考虑吃喝玩乐的朋友也许价值更大，但那不是做企业，而是做个人私人感情交流层面的“朋友”。

　　3． 绩效考评是“关键指标”而非“所有细节同等对待”。对员工只考核销售额、产品的终端覆盖率、终端促销回报等细节，业务体系将迅速死亡。

　　绩效考评的基本工具是“KPJ”，就是评估那些与增长具有重要相关性的指标而赋予以不同的权重。如，业务人员所开发的合作伙伴的质量，所匹配的合作伙伴的结构，在传播资源开发采购、物流、融资、策划、公关等“资源整合”方面所发展的“核心能力”。还有，业务人员对于临时性商机的发现、评估、应对能力，等。

　　抓住一系列的战略相关性强的主要“点”（KFS，成功关键因素），企业才有“可持续发展的能力”。　　

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