3. 建立起终端路铺和走访队伍，加强业务素质的培训，强化终端队伍的管理。

　　企业要想掌控终端，必须建立起一支素质过硬，受过专业培训的预售队伍，来走访管理开发终端客户。因此企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训、优胜劣汰等一系列流程，这样才能面对大量的终端业务代表的招聘考核、管理培训、人员高速流动等一系列不确定因素应之有序，不致于忙乱懵懂，也只有这样才能使市场的销量稳步增长成为可能。在企业的决战终端的所有因素中，其最大作用的不是投入和策略，应该是执行者人。因此企业应该引导员工规划合理的职场生涯，并与企业的发展前景有机的结合起来，同时系统的有计划的进行业务培训，以提高营销人员的单兵作战能力。良好的执行力是企业掌控终端的有力保障。

　　4. 强化终端业务的表单体系和业务监督体系。

　　没有纪律的队伍绝对没有战斗力，严格的管理才能出精兵强将。因此凭借督导的随访、实查、表单核检等手段，对基层的终端业务队伍进行监督检查和指导，提高队伍的实践素质和自觉性，在压力机制下并结合个人的前景为企业的创造价值。很多民营企业对此重视程度不够，在此我想剖析和讲述一下核检的一些方法和内容。

　　·几点提示

　　1、总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引；

　　2、确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度；错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；

　　3. 表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核；

　　4. 大区经理巡检分公司或办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系。

　　·检查指标

　　a. 基本客户资料和走访路线图；

　　检查客户资料手册的建立情况，持客户资料手册按地略图抽检售点，提出改进要求，对后期工作做出指导，情节突出者当场提出奖罚措施；

　　b.表单真实度.：大区经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系，对常见的一套捏造假表单有一定识破能力，比如看表单的污损程度；看数字是否前后矛盾； 看笔记当场核对等等。

　　c.：重点渠道终端表现（如商超、A类店）

　　对重点渠道的店面优势、业态优势、淡季支持进行全面的检查，如：全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购/促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等）。

　　d.：促销执行力

　　营销竞争往往来自于执行力，因此应检查统一安排的促销方案有没有执行到位；促销政策的传达是否精确，终端管理层的态度是否明确。即强化和监督工作的质量，也能有效震慑营销腐败行为。

　　e. ：业务代表人力资源管理

　　业务代表人力资源管理往往决定很多区域市场的开发是否能成功，因此对业务代表分工是否合理、招聘、培训工作作的质量如何、业务技能是否过关等等因素的核检十分的有其必要性。

　　核检方法：

　　1、 总公司在不同时段对各分公司/办事处下达不同的人力定编，招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求。

　　2、 要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作；

　　3、 公开培训，让每一位分公司经理/办事处主任知道： 大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单，可能会临时安排集体铺货。

　　E：业务员线路拜访效果、整体市场终端表现：

　　意义说明：

　　1、 营销人员的工作核心目标是产品终端网点占有率；

　　2、 抽检某业代的线路回访，可以很客观的评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任；

　　3、 走访其他区域及重点渠道、可根据此发现当地市场空白点有多大。

　　·销售分支机构的管理――过程巡检要点

　　保持总公司与业务分支机构的密切关联；增加分支机构负责人的紧迫感；现场培训，给当地经理正确的工作方向指引；检核、督办、及早发现问题，消除隐患；

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	冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com
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