反思：营销人员应有的习惯

　　转变思想观念是一个基础，只有经过长时间的坚持，才能撇除不良习惯以及不当意识行为。作为团队的领导者，营销中心主任要经常反思自己：自己是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？今天某件事情处理欠妥，是惯性使然？是能力欠缺？还是责任心不足？……

　　下意识的反思，可以以自身的精神内驱力来改变旧的思想意识行为；多问自己几个为什么，营销中心主任可以借此驱使自己提高团队建设能力。下面，笔者列举一些常见的问题，以供营销中心主任为主的营销团队成员打开思路：

　　在信息档案方面：

　　是否建立了竞品促销、价格等信息台帐？是否有专人落实跟踪？是否在此方面建立了一条畅通的反馈机制？

　　是否了解所有团队成员（包括导购员）的基本情况？是否完善团队成员档案信息？

　　是否对重要会议、培训学习、促销活动等建立了档案资料？

　　是否建立了团队成员的行为标准，并坚持执行养成习惯？

　　团队凝聚力方面：

　　是否随时关注每位团队成员的心态，并及时给予疏导？疏导是否恰当、有效？

　　在团队成员的有意义日子里，是否有所关怀、表示？比如，是否为团队成员过生日？是否出席团队成员婚礼？是否在团队成员的直系亲属的丧事上表示哀悼？

　　与团队成员沟通时，是否善于聆听；

　　是否将团队活动作为一项基本制度巩固下来？比如每周或每两周组织团队活动？

　　团队的激励机制是否公平公正？是否和公司的制度相符？

　　是否对业务人员的费用考核公平公正？

　　成员能力提升方面：

　　是否经常有意识的，每周或每两周收集励志案例、书籍或文章与团队成员分享？

　　对团队违规人员是否及时处罚，甚至淘汰？

　　是否经常将公司的战略思路及公司的“利好”新闻传达到团队成员并组织学习？

　　是否能够专业、耐心的指导下属工作？

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　　制度重于一切

　　经常性的反思，以自我矫正个人的行为，使管理思路清晰，并带动组织中其他人的行为规范。但反思还只是自发性的，营销中心需要建立各种规章制度，从制度建设上约束团队成员的行为，朝更高的方向、目标努力。

　　需要先明确的是，在渠道扁平化的同时，厂部已经制定了基层营销中心的若干规章制度，并从业绩数据、表单反馈等方面，来考察各个营销中心的执行力如何。营销中心在制度建设方面需要做的，一般是依据所在区域的特色（如市场结构、消费特色等）制定本区域的各种业务规范，或者内部的管理制度。可能只是修修补补，但这种修补无疑是非常重要的。

　　没有制度，不成方圆，但从各个基层营销团队的现状来看，团队成员补充制定出适合本中心的规章制度，这显然是一个较高的要求。从制度制定过程来看，既要有业务行为及团队活动等的系统思考，又要有成员间深度沟通的火花碰撞，这无一不涉及到团队建设的种种要素；另外，基层业务人员在辛苦跑市场的同时，善于反思、善于归纳已属不易，还要在团队成员的群策群力的互动中，形成营销中心的各项制度，并拿到市场上去检验，反复修订，进一步完善，更显难度。

　　事情往往就是这样：对于成果，看上去很美，但若自身从头做起，又会感觉很难。罗马不是一日建成的，急也急不得。依前面叙述的，营销中心成员只有先做正确的事，也即正视自身存在的问题，去除思想上的偏差，从反思中获取进步的内驱力，进而将制度规范起来。通过循序渐进的努力，才有成功的可能。

　　一条可行性的方法途径是：先从容易做的管理规范入手，逐步积累，逐步完善。在这方面，较为简单易行的如对业务人员的时间管理。时间管理的意义在于让业务人员充分利用每周、每日的时间，保证将时间运用于业务中，而不是下到乡镇后旅游式的溜达，或者阳奉阴违的泡吧、无所事事，以实现业绩的提升。

　　如何规划对业务人员的时间管理？一个已经被证明的、有效的方法是ABC分类法，即业务人员要把自己的工作按由重到轻划分为A、B、C三类，A类为紧急、重要事项，B类为次要事项，C类为一般事项。依据此类划分，业务人员安排出各项日常工作的优先顺序，依一天24小时计算，估计各项工作时间和占用百分比；在实际工作完成后，在日志中记载实际耗用时间，将计划时间安排与实际耗用时间相对比，分析时间运用效率，思考偏差出在什么地方。然后，重新调整自己的时间安排，以更有效地工作。如此，强化了自我管理，无形中提高了工作效率，更为重要的是，一向良好的职业行为习惯会牵引业务人员的心为动作规范，进一步实现专业化和职业化。

　　具体来说，如何确立业务人员的时间管理规范？首先要安排好业务人员的周工作时间计划。这里面要综合考虑各方面因素，比如总部规章制度的因素，营销中心的阶段任务计划的因素，季节气候的因素，经销商开发、促销的因素等等，以不致使时间管理由于不合理、不切实际而成为空谈。比如，周一，按厂家要求业务人员必须做好一周工作计划，并参加中心的业务例会和导购例会，搜集竞品的价格变动等情报；周二至周五，重点是拜访经销商，解决经销商出现的问题，调整或开发网络；周六、周日，许多商家利用周末大做促销，业务人员要预先做好促销推广计划，在这两天落实，向经销商建议补货，导购忙不过来时还要站卖场等等。营销中心主任可以依据此来确定业务人员的周时间安排，比如周一、周二为工作计划日，周三到周五为经销商拜访日，周末为卖场促销日。具体到每天的业务内容，可依时间段详细填入，做到清晰、明了。

　　在周工作时间安排的基础上，还要作业务人员的日时间安排。例如某营销中心是这样规定的：

　　早7：00—7：30，起床、洗涮；

　　7：30—8：00，早餐；

　　8：00—9：00，学习、工作准备；

　　9：00—17：30，拜访经销商；

　　晚8：00—10：00，总结会议，总结当天工作，讨论疑难问题，计划明天工作；

　　22：30，睡觉

　　许多基层营销团队都有类似的规定，但往往难以执行下去。所以，这里要注意两点：

　　1、日时间安排中，内容要详尽，以规范业务人员的行为。比如，在8：00—9：00的准备工作中，可再具体细分的事项有：业务人员要参加中心的早会，与中心主任确定好本日的拜访路线和客户，预定本日要推销的重点产品及数量，检查业务包中产品手册、价格表、POP等有没有带全等等；对经销商拜访时，要了解经销商的经营思路、竞品动态，要向经销商宣贯公司的销售政策、利好消息及企业文化，要介绍产品的卖点，甚至现场对卖场导购员和营业员进行培训，要向经销商确认进货的时间、批次及付款方式等等。

　　2、规定要灵活，并随需应变，以避免业务人员的逆反心理。许多营销团队的时间管理制定后看上去很好，但为什么只能在墙上贴着、不能落地呢？就是因为业务人员发自内心的抵触。业务人员是最忌讳自身被当做机器般机械对待的，而时间管理最易陷入的误区就是给业务人员规定了死的框框套套，引发逆反心理。所以，时间管理的各项内容要灵活，有弹性，并随适时需要而变，才能达到有效管理的目的。

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