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企业价值链发展战略剖析
7 上页：第 1 页 ■ 基于价值链的企业发展战略的实现途径 实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基础上对企业的各 项运营环节进行“流程再造”（BPR），塑造企业核心竞争力。企业进行流程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。 ·企业价值链分析 实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。在企业的价值活动中, 并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优势。企业作为一个整体,只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程, 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系, 或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定, 需要估算每一项活动创造的价值及成本增量, 求得每一环节的附加价值, 进而确定企业价值链上的战略环节。 价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本分析，找出自己优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。 第三，分析竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。 ·业务流程再造（BPR） 确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造（Business Process Reengineering ）。所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在此指导原则下，企业要对建立在传统的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，以对客户的服务流程来设计企业的组织结构，在更好、更快满足顾客的需求的同时，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得显著绩效改善。 企业进行流程再造，就必须通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并组成战略联盟来共同完成价值创造过程。这是流程再造的重要任务。 ·从纵向一体化到横向一体化 纵向一体化是企业通过兼并收购等多种手段，从所有权上控制整条价值链或价值链的多个环节,包括从原材料、零配件、产成品到销售的整个过程, 从而降低价值链各环节的不确定性,提高企业的竞争能力。 但是，随着全球经济一体化以及市场需求越来越呈现多样性、不确定性, 纵向一体化的负面效应开始不断增大。主要表现在：企业经营风险增大。企业的资金负担重，还使企业不得不在产业链的各个业务领域与众多对手进行竞争；其次，企业经营范围的扩展，企业难以集中资源优势、技术优势在相对擅长的领域建立自己的核心竞争力,并且使管理过程变得更为复杂；第三, 纵向一体化使企业逐步丧失了至关重要的快速反应能力。 实施价值链发展战略，企业发展就必须纵向一体化向横向一体化转变。因为横向一体化的是实施价值链战略的关键环节。横向一体化的本质就是企业充分利用外部资源以快速响应市场需求的经营模式。对本企业即核心企业来说,只需要控制企业的核心战略环节： 产品研发和市场。至于生产,只要把握关键零部件的制造,甚至可以全部委托其他企业加工。 除此外，从纵向一体化转变到横向一体化的主要原因还包括：1、市场需求高度的不确定性和多样性要求企业能够抢占先机，快速响应顾客多样化的需求，用最短的时间进入市场。要做到这一点，对于陌生的新领域，只能通过企业间的横向联合，才能够快速渗透，把握稍纵即逝的市场机遇。2、新技术已经成为除成本优势以外企业最大的竞争优势来源，研发和掌控核心技术，是培育企业核心竞争力的关键因素。但是，单靠一个企业的资源和能力要获得新产品开发要求的所有技术，无论是资金还是时间上都不允许，在这种情况下，散兵游勇、单打独斗的局面必然被打破，企业与企业之间横向的强强联合必将成为增强企业研发实力、缩短新产品开发周期的有效途径。这种联合甚至超越了竞争界限。例如国际市场新一代的DVD蓝光标准就是由互为对手的PHILIPS、PIONEER等几家公司联合研发的。3、随着全球制造和国际化经营趋势也越来越明显，资本、技术等生产要素跨国界流动，国际化分工协作领域不断扩大,，通过横向一体化，企业间可以达到资金、技术、市场等各方面的优势互补,在全球范围内挑选最佳合作伙伴,最大程度上优化企业资源的配置,为企业的发展提供更大的施展空间,从而大大提升企业核心竞争力。 从纵向一体化转变到横向一体化后，企业运营将产生以下几大优势：1、 生产更具专业性。企业能集中有限的资源专注于核心业务,围绕核心能力从事开放式专业化经营。 2、 市场更加广泛。在全球经济一体化的大环境下，与各国公司开展广泛交流与合作，从而突破本国市场的局限，开拓国际市场。 3.、管理更具价值。横向一体化使企业管理的边界从企业内部的各职能部门扩展到企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。企业关系成为一种共生共存、互惠互利的协作关系，从而使企业管理更具附加价值。 4、组织更具柔韧性。企业将开始剥离低收益的附属业务,甚至精简管理机构，以建立更适应价值链管理的、能够快速响应的扁平化组织结构，代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性，整个组织将变得更加柔韧。 ·虚拟企业与战略联盟 所谓“虚拟企业”，就是在市场变化加快、全球性竞争背景下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求，为了追求最大适应性和实现敏捷制造，以快速把握变化的机遇，在多个优势互补企业之间形成的、暂时的公司联盟，就是虚拟企业。 虚拟企业是一种基于“双赢”与 “合作” 的经营理念，通过与其他企业合作，实现资源的整合与共同发展。其次，虚拟企业具有突出的核心能力。通过对各成员企业核心能力的快速集成，能够在管理、技术、资源等方面形成较大的竞争优势，从而分享市场机会与顾客。第三，虚拟企业是一种具有高度柔性的联盟，具有对市场的快速反应能力。能迅速地根据市场需求变化，迅速调整成员构成，以更快的新产品开发满足顾客个性化需求。虚拟企业依靠信息技术的支持，打破了传统的串行工作方式，各个成员能在统一的目标指导下，依靠充分的信息交流，彼此协同作业，并行完成任务，大大缩短了产品开发及生产的时间与成本。例如波音747飞机的制造需要400多万个零部件，但是这些零部件的绝大部分都不是由波音公司内部生产的，而是由分布在全球65个国家中的1500个中小企业提供的。 实施虚拟经营给企业带来的优势是显而易见的。首先可以帮助企业降低生产成本；其次能够使大公司适当缩小规模，保持敏捷性；第三，有利于转嫁经营风险;第四，既可以实现高效率、低成本的专业化服务，又可以将自身的核心竞争力集中于核心产品，有利于提高公司的生产效率。 实施虚拟经营，建立虚拟企业，就需要建立企业间的战略联盟。 所谓战略联盟是指两个或多个企业为了实现一定的战略目标，在一定时期内对价值链上进行的某项或几项活动的协调和共享，以此来聚合彼此在价值链不同环节上的核心专长，合作创造更大的价值。它通过对各个成员技术、信息、资金管理和市场资源的重新组合，获得更大的协同竞争优势，为顾客创造更大的价值。 战略联盟的优势在于：有助于企业顺应价值链横向一体化管理的要求，整合价值链系统中联盟企业的分散资源，迅速增强企业实力，获取新技术，进入国外市场，扩大市场份额，提高运作速度，分担市场风险，最终实现优势互补。 实施战略联盟的形式主要有：第一，产品品牌联盟。例如格兰仕作为全球性微波炉生产基地，利用自己的成本优势，为世界各国微波炉品牌代工产品，而做为代价，对方企业将自己原有的生产线甚至技术转让给格兰仕，共同开发区域市场。第二，新产品开发联盟。例如在世界著名的波音777客机开发中，为了与欧洲空中客车进行竞争，由美国波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出资40亿美元开发波音777客机项目。第三，销售联盟。当企业自身销售能力不足时，可以通过与其他企业联合销售或由其他企业销售的方式来共享已有的销售渠道资源。例如神州数码利用自己的渠道优势全面代理东芝笔记本产品。第四，供需联盟。即供求双方通过签订供销协议，建立长期、稳定的供销关系，借以节约采购成本，这种方式常见于大规模的制造企业。第五，市场开发联盟。在地区市场壁垒森严，外国企业难以进入时，这时企业往往采用与当地厂商合作的方式进入。例如法国家乐福超市就是通过这种方式巧妙的提前进入中国市场的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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