作为德国最大的全球第三的零售巨头麦德龙在2004年现购自运销售额达到264亿欧元。目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在95年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国的销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店———天津红桥商场于正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构的建设。

　　相比另外两个国际巨头及国内的一哥们，麦德龙的扩张速度并非最快。它似乎默默无闻，专注与业务市场，而没有沃尔玛煊赫的声势；它似乎不太爱出风头，而没有家乐福铺天盖地的广告。但对于此种比较，麦德龙显得很从容，其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透率。麦德龙的每家分店的盈利能力都有保障，不会象有些人为新店的盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票的营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。麦德龙似乎是真的做到了这一点，那她是如何达成的呢？且看以下探讨，也许能了解其成功的奥妙。

　　一、 做足准备，选对伙伴。

　　麦德龙进入中国，并不是一朝一夕的仓促行事。此前，他们做了足足6年的市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数的国内零售业者还更为透彻。并且还不敢单打独斗，而是与中国著名的锦江集团合作，建立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司。借助锦江集团的市场经验、市场网络和更为重要的是在政府行业中广泛的人脉，得以实现以上海为中心迅速向外扩展。反观有些知名的国外和国内零售企业，不做多少准备而贸贸然进入一个市场，没多久便铩羽而回，确实值得借鉴。

　　二、 独到的模式定位。

　　麦德龙在中国的经营理念上和经营方式上沿用麦德龙在国际上运用娴熟的现购自运制模式。麦德龙的现购自运制（Cash＆Carry）是全世界最成功的，已积累了30多年的专有技术，其特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具。主要包括"一制二论"，一制是"C&C"制，两论是有限顾客论和有限利润论。一制即"C&C"制，英文"Cash & Carry"缩写，意思是"现付自运"，它有两层含义： 1．进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1-2个月之间。2．销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由顾客自由选购。货款以现金支付，商品由顾客自己负责运输。 "C&C"制的主要特点是进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。两论之一的“有限顾客论”为：商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 另外一论“有限利润论”为：麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润。　

　　并且麦德龙这种模式的到来恰逢其时，很适合中国变化中的国情。麦德龙现购自运起源于BTB(商对商)领域，主要为自己拥有职业或业务的不同类型会员客户提供服务，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。而中国恰恰是这类机构很多的国家，市场潜力很大。而随着现代化进程的发展，中国现有批发系统对此类机构供货服务的缺陷日益突届，批发交易市场正日益失去对小型店铺的吸引力。而麦德龙的到来正好是提供了一个具有现代潮流的非常不错的选择。　　

　　三、 准确的锁定目标顾客

　　现购自运模式意味着麦德龙不是为大众消费者提供一般化的商品，而是更专注于专业客户，提供有正确品牌、正确包装、合理价格、针对正确客户群的正确商品。锦江麦德龙高级副总裁吕国满认为，作为分销运营商，麦德龙现购自运制具有极大的吸引力。在全球范围内拥有广大顾客认可的采购渠道，提供了低价而种类繁多的商品，从而满足专业客户的商业需求。

　　锁定的目标顾客就能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。如果不限制客户，那么运营成本就要增加。比如整箱购买的操作成本肯定是远低于单件购买。并且知道了有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品，这可以优化商品品种。其它零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，故意德龙只需要15万种。而对目标客户的精准邮寄目录，更省却了大量的广告费用。

　　 麦德龙对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。不但能详尽反映销售情况．提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户如采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。

　　其实这种模式，并非麦德龙第一个带入中国的。万客隆才是先锋，但为什么万客隆却并不成功呢？关键在于坚持。麦德龙将其进行到底。　　

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