运行：高效预算的制定过程　　

　　根据不同的细分市场、竞争环境、产品生命周期和战略目标，预算的制定方法也不同。不过，不管是什么企业，在什么环境下，都有一个可参考的方法。

　　1.制定严谨的战略实施方案

　　人们总说战略是务虚的、给别人看的。这些人其实根本就不懂战略。因为他们只知道战略报告里所提到的那些原则性的语句，却不知道把这些语句如何落到实处。

　　战略是需要分解的，分解到每个具体产品上、分解到每个具体传播活动中、分解到合作伙伴的合作模式中，还要分解到每个员工的实际行动中。

　　只有有效的分解，战略才能发挥作用，由此企业才能称得上“有所为，有所不为”。否则，就会像L公司销售总监所说的那样，只是“空洞的口号”。

　　那么，战略应怎么分解呢？大体上讲，应该按照以下工具把营销战略的所有内容扎扎实实的分解到每个细节中。

　　这张表看上去很简单，但这是考验企业营销人员真功夫的关键环节，如果你把营销战略报告里的所有内容全部分解到这张表上，而且认认真真的策划相关细节，是十分辛苦的过程。不同规模的企业，分解战略的工作量也不同，像L公司这样10亿元规模的企业，分解战略最起码需要5～10个战略项目、50～100个实施活动。

　　2.按照具体活动制定预算

　　战略分解完了，再看这些具体的活动，就能知道这一年大概要花多少钱才能实现企业战略目标。这是一项很务实的行动，也能让预算有论有据。但是，制定预算还需考虑以下几个原则：

　　（1）重点集中，整体盈利。

　　我们不要忘记营销的两个本质性的问题：资源有限和盈利为目的。任何一家企业制定预算，不可能想定多少就定多少，因为资源有限；任何一家企业也不可能年年制定一个赔钱的预算，因为股东不干。所以，分解战略后，为那些具体活动制定预算时，一定要分析清楚这些活动对战略的意义，采取重点集中的原则，确保关键活动的脱颖而出，从而确保企业的整体盈利。比如L公司，一定要评估好哪些产品、哪些区域、哪些事情对你更重要。如果纯牛奶的发展对你的战略有决定性意义，那你的预算就不要过多考虑什么乳酸饮料或奶酪。

　　（2）控制上下限。

　　有些企业做预算做得非常死板，是多少就是多少，只减不加。预算和拨款不一样，它是为战略服务的工具，是我们的作战武器。所以，必须允许有一定的浮动性。也就是说，给它一个上限和下限，在这个范围内可以灵活掌握。一般情况下这样定：预算的下限，主要考虑本企业历史预算数据。要好好回顾在过去3年的营销预算是怎么制定的、呈现出什么样的趋势等。需要强调的是：不能仅看百分比，还要看费用结构。即在过去的3年内，我们在哪个产品、哪个区域、哪个活动上花了多少钱等。如果有3年的数据，就要以3年实际费用平均值为下限；如果没有3年数据或3年数据没有可比性，就要以去年实际费用为下限。比如拿L公司来说，他们以往都是10%，所以他们2006年预算的下限应该是目标销售额的10%。预算的上限，主要考虑市场环境和竞争强度。这个时候就要充分考虑竞争环境，尤其重点战略项目一定要考虑到为了竞争而可能付出的代价。一般情况下，营销人员非常愿意干这种事情，因为可以申请到更多费用。但是，不管有什么困难和理由，必须由预算委员会讨论通过才行，否则上限是很难确定的。在这方面，通常要遵循两个原则：首先遵循盈利原则，即困难再大，要保证赚钱；然后再考虑活动对战略的意义有多大。如果意义重大，上限就要定得高一点；如果意义一般，就要定得低一点。

　　（3）营销预算还要考虑其它预算。

　　做预算，不能只顾营销预算，还要考虑生产成本和其它期间费用（如管理费用、财务费用）等。生产成本的高低，会直接影响利润和营销费用的比例。尤其原材料和新生产线折旧影响巨大。说起原材料，L公司应该最有发言权。自从2003年开始，由于牛奶涨价，几乎吞噬了他们一半以上的利润，害得财务总监只能从营销部门把这些利润“抢”回来。这也是三位总监争论不休的根本原因。就折旧而言，也没那么简单，如何处理好以下关系是关键：一是折旧与产能关系：为了分摊折旧，盲目地将销量大的品种安排到折旧高的生产线后，往往就会影响其它方面的因素，如品质、风格和物流等，因此要把握好尺度；二是产能与市场需求关系：就算在品质等很多因素上不会有问题，但必须要考虑市场需求，如新一年的各类产品的目标是什么、如何安排产能效率更高等；三是满负荷生产与原材料获取途径的关系：满负荷生产是最好的分摊折旧的方法，但必须考虑原材料获取途径。有时为了满足产能而在原材料成本上付出更高的代价就得不偿失了。

　　（4）不可预见费用的重要性。

　　企业为了规避更大的风险，必须要有一定比例的不可预见费用。有这笔费用，在遇到一些棘手的、突发的事情就好办了。不过，不可预见费并不意味着给营销人员提供一个乱花钱的机会，必须有一定的提取方法和比例。通常情况下，有两种提取方法：一是按总营销预算的一定比例提取；一是按战略项目风险系数高低提取。按总营销预算的一定比例提取是最简单的做法，通常为总营销预算的5％～10％之间。具体到底多少，预算委员会可以讨论确定；按战略项目风险系数高低提取是相对复杂的做法，但更科学。主要是对所有在下一年度要实施的战略项目及其目标要有风险系数（参考表1），可以是1～5分不等。1分代表风险最低，5分代表风险最高。系数越高，提取不可预见费用就越多。但风险系数和提取额的关系可以通过预算委员会讨论来灵活掌握。

　　原载《销售与市场》案例版2005年12期　　

　　包·恩和巴图，资深营销管理专家，中国最具影响力的营销策划100人，某大型市场研究公司高级研究经理兼大客户总监，北京派力营销管理咨询有限公司历任高级咨询顾问，伊利集团奶粉事业部历任全国市场总监兼战略总监。擅长营销战略、品牌战略、新产品定义及上市、整合营销传播。专著有《中国营销50问》。邮箱： enhebatu@26.net 。

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