又过了一会儿，随着砰地一声，销售总监一脸怒气地摔门而出。李总则坐在椅子上，脸色憋得通红。　　

　　惯例，遵循还是突破

　　L公司是一家私营企业，成立于20世纪90年代，主要做乳制品。李总是创始人之一。这些年，得益于中国乳业的快速发展，他们每年基本上都能保证50%以上的增长率。

　　由于以往的市场走势好、增长率高，也由于私营体制，因此每年的预算做得都很简单，基本按照目标销售额的10%提取营销费用，市场部、销售部和配送部按一定比例分解即可。

　　在市场容易做、有钱可赚的时候，企业内部到处都是歌舞升平的景象。然而到了2005年，销售业绩开始大幅下滑，甚至会出现生存危机。此时，面红耳赤的争论打破了昔日的和谐。那么，他们争论的核心原因是什么呢？　

　　1.企业盈利能力下降

　　受近两年的原材料涨价和残酷的价格战影响，L公司的利润率一落千丈。2000年前还能达到8%以上，2003年却跌到6%，2004年已经是3％，而今年连1%都有所勉强了。所以，亏损就在眼前，财务总监能不着急吗？

　　2.新的利润增长点压力

　　眼看着L公司快要“塌”了，市场总监虽然有些跳槽的念头，但想想李总对他的信任和优厚的待遇，还是决定留下来继续做。可明年到底怎么办？L公司新的利润增长点在哪里？他也很郁闷。所以决定，不能再像以往那样谦虚忍让了，必须争取足够的营销费用再说。

　　3.激烈的渠道竞争

　　乳制品想在渠道上占据一席之地，那是多么痛苦的事，只有销售总监最有体会。L公司的品牌也不是很强势，经销商和商超都是很现实的，没有好的政策和长期的促销支持，想占用他们的仓库和资金，那是妄想。于是他也想争取更多的费用。

　　正因为以上三个原因，让李总很头疼，更难以拍板。到底听谁的？费用到底提多少？应如何分解才好？一时间一筹莫展。

　　其实，在中国像L公司这样的企业还有很多。每年到这个时候，都是一场战争，营销部门玩命把预算往高做，而财务部门玩命再往下“砍”。周而复始，就形成了恶性循环，部门矛盾、个人攻击等一系列问题就出来了。最后出来的预算无科学而言，都是讨价还价、上下折中的结果。那么，L公司是继续按惯例提10%，还是突破惯例呢？　　

　　预算，是一种战略思想　　

　　由于内部意见无法统一，李总只好请来了“外脑”——咨询公司。结果，李总得到了一系列的全新洗脑。

　　预算是一种战略思想。也就是说，你有什么样的战略，就应该有什么样的预算。企业绝对不能为了预算而做预算，一定要考虑实现你的战略目标有什么难度、需要多长时间、用什么样的行动来实现等诸多问题。而从时间顺序上来讲，预算肯定是在一系列战略规划之后才能产生的。

　　然而，很多企业却恰恰相反。就像销售总监在一次会议上狡辩的那样：“中国企业还不到考虑什么新的利润增长点的时候，现在就是要把销售做到位。我们的产品根本就不愁卖，那些所谓的战略只不过是一句空洞的口号而已。市场上谁能赢？就看你肯不肯拿钱去砸市场”。这种企业是在中国特色的市场环境中成长起来的，往往缺乏高瞻远瞩的战略眼光，只看到眼前的一点利益。

　　预算，在很大程度上不是资产，也不是准备花的钱，而是面向未来的投资行为。它可以是现有资产的一部分，也可以是负债。与资产的本质区别是：资产是静态的，不一定直接带来生意；而预算是动态的，它可以直接带来更多的生意。

　　所以，只有把预算当做战略的一部分，带着战略思想去制定预算，才能把握更多的机会，并给企业赚取更多的利润。因此， L公司不能再遵循惯例了，而迫切的任务就是把战略问题想清楚，而不仅仅是预算如何提取、如何分解的问题。　　

　　筹备：制定预算控制流程　　

　　这是为制定营销预算找到一个运行轨迹，也就是什么时候由谁该做什么事情。

　　营销预算在很多企业，一般由三大部门预算组成：市场部预算、销售部预算和配送部预算。当然，组织架构复杂的企业还会有其它部门预算。

　　预算控制流程的基本原理是：

　　（1） 营销副总或战略管理负责人对战略分解方案负责，并将所有活动落实到具体部门。就L公司而言，李总只能亲自分解战略了，因为这个企业没有设营销副总的岗位。

　　（2） 各部门按照战略分解方案要求制定预算，由本部门负责人牵头制定。就L公司而言，三位总监就是预算的直接提出者。

　　（3） 营销预算应该由预算委员会进行认真讨论并决策。就L公司而言，以李总为首的他们四个人，再加上人力资源总监、生产总监和技术总监，就可以成立预算委员会了。最后的预算，应该由他们每个人签字通过。　　

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