（三）加强经销商的管理

　　加强经销商的管理，是一件非常重要的工作，厂家必须对经销商就客户资料、激励与培训、发货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理和控制。

　　1．经销商资料管理

　　针对HG公司客户资料管理混乱的状况，我们为HG公司拟定了统一的客户资料登记表，内容包括经销商的联系方式、经营情况、信誉情况、仓库容量等，由业务员具体填写，并上交公司营销部门内勤人员负责建立档案。公司统一掌握经销商资料后，不仅可以加强与经销商的关系，更可以避免因公司过分依赖业务员管理市场，而发生因业务员跳槽而损失市场的现象。

　　2． 激励与培训

　　加强对经销商的激励与培训有利于提高经销商的忠诚度，共创双赢。（1）返点激励。对于那些销量较大，回款及时，信用度较高的经销商给予适当的销售返点，加大对经销商的利润刺激。但要签暑相应的协议，制定出相关政策规定。并将这些政策公布给其他经销商。这样做既有利于激励经销商也可以在一定程度上避免一味为追求返点而降价销售的现象。（2）促销支持。经销商在做促销活动时，可以给以一定程度的支持。如可以支助经销商一些宣传自己公司形象的奖品、POP广告牌等。（3）培训。可以定期或不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，必须衡量成本及利润空间。

　　　　在激励的过程中必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予经销商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产者给予经销商的条件过于苛刻，以致不能激励经销商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。

　　3． 对经销商的发货控制及管理

　　为了防止部分经销商恶意破坏市场、减少图书在经销商仓库中的过量积压，每次接到客户定单时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。

　　4． 评价

　　加强对经销商的评价工作，增加对经销商进行更深层次的认识，尤其是新发展的经销商。要与经销商以契约的形式明确表示经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平等等。除了这些契约之外，生产者还可以定期发布销售配额，以确定预期绩效是否达到，并依销售额的大小排出先后名次，给予奖励或惩罚，以促进经销商的进一步提高。

　　5． 客户ABC分级

　　对客户进行ABC分级有利于明确对众多客户进行管理时的重点，我们都知道这样一个道理，也许80%的利润往往只来源于20%的重点客户，因此这20%的客户才是我们应该重点关注的。ABC分级又称为“柏拉图分析法”其具体分析方法如下：

　　（1） 将客户连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各客户之“月平均销售额”。

　　（2） 将客户之月平均销售额，按实际高低顺序进行排序。如下表：

顺次	1	2	3	4	5	6	7	8
客户代码	11	15	8	16	4	7	13	5
月平均销售额	46500	34300	25600	18500	17600	16500	15000	11300
顺次	9	10	11	12	13	14	15	16
客户代码	6	12	9	10	3	14	2	1
月平均销售额	6700	4100	3500	3000	2800	2700	2500	2000

　　总额：209900

　　表一、HG公司部分客户连续三个月的月平均销售额排序　　

　　（3） 将占总体营业额的75%—80%列为“A级客户”，占总体营业额15%的列为“B级客户”余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。

　　由上表计算可知：1——5累计占销售总额209900的75%左右，相应客户代码：11、15、8、16、4定为A级客户。6——9占累计占销售总额的15%左右，相应客户代码：7、13、5、6定为B级客户。10——16累计占销售总额的10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1定为C级客户。

　　明确了客户的ABC级别后，我们就可在销售政策、激励措施、日常关系处理等方面加强与客户的管理。

　　对客户进行ABC分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访计划管理。如下表：

　　业务人员 大区经理 销售部经理 营销部经理 总经理

　　访问 电话　

　　A级 每月2次 每月2—3次 每月1次 2月1次 每季度1次或半年1次 半年或1年1次

　　B级 每月2次 每月1—2次 1—2月1次 每季度1次 一年1次 有必要性时

　　C级 每月1次 每月1次 有必要性时 有必要性时　

　　表二、客户拜访计划要求　　

　　6． 货款回收

　　要做到这一点的关键是在选择经销商前充分了解该经销商的信誉问题。当然也存在着一些技巧，如了解其结算周期，挤进“头班车”、事前催收、利用人情关系等。

　　三、具体建议

　　在提出以上解决方案的同时，我们还提出以下建议：　

　　（一） 发展直销

　　所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就HG公司来讲，如果能在这方面发展的比较好，形成规模的话，将是一个非常不错的选择，首先就是要建立好自己的网上书店，形成一个与读者良好的互动体系，通过网络来完成交易，当然这也需要相应的配套措施来作保证，比如：内部流程的再造、网上答疑等。

　　（二） 引进CRM客户关系管理系统，网上定购系统，与经销商建立信息联接

　　CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM解决方案着力于以产品和资源为基础，以客户服务为中心，以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效集成为基础进行的客户快速反应，给予客户一对一、交互式的个性化服务，达到商业过程自动化并改进业务流程。这样就有利于以顾客为中心的市场营销理念的实现。

　　（三） 加强销售终端控制

　　可以在大型书店设置HG公司自己的销售专柜，或建立自己品牌的书店，这样可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个成本问题。

　　（四） 分销商的进一步选择

　　成员一旦选取定并不是一成不变的，随着市场的变化，进行市场分割或对经销商进行进一步的筛选，对企业或经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都知道80/20原则，即20%的经销商的销量占总销量的80%，所以要选择最优客户，淘汰不讲信用的客户。

　　（五） 渠道结构由金字塔式向扁平化方向转变

　　HG公司传统的图书营销渠道具有广泛的市场辐射能力，为其图书占领市场发挥了巨大作用。在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的图书渠道存在着许多不可克服的缺点：一是难以有效地控制图书销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且无价格竞争优势；三是信息不能准确、及时反馈，坐失商机。基于以上原因，建议将图书营销渠道改为扁平化的结构，使图书营销渠道变短、销售网点增多，增加对图书营销渠道的控制力。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： hgy110@12.com

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