思路决定出路

　　究竟什么内因导致了上述的结果呢？

　　究其本质，主要有三点：

　　一是控制论：

　　企业完成销售，主要通过渠道成员，如经销商、二批商、终端等构成的渠道流通网络，实现对消费者的产品销售。因此作为产品和消费者印象的拥有者，企业比流通渠道的其它成员更有资格成为“老大。很多企业口中说着“客户是上帝、厂商共赢等等”，其骨子里依然自视为“领导者”。所以企业渠道管理或销售管理的基本思路就是“控制”！

　　毫无疑问，一方要控制，另一方必然要反控制。这种心态的对立，就导致企业必须花更大的力气去沟通、猜测渠道其它成员的真实想法。这无疑增加了管理成本和沟通成本。

　　二是管理手段齐步走：

　　从绝大部分企业管理渠道的政策上看，“一刀切齐步走”的现象是普遍存在的。考量渠道合作者的合作条件一律是“销量、销量、还是销量”，最多加上不能出轨的种种限制，如“不得窜货、不得砸价等”。

　　但经销商有大有小，发展层次有髙有低，因此他们自身有种种自身独特的发展需求，而这些却往往被企业忽视，只是简单统一地认为经销商的需求就是“要赚钱”！

　　于是在渠道管理上，就出现两种怪现象：一是“费用就高不就低”，业务员和经销商总在抱怨费用不够；二是“出了钱是孙子”，经销商都认为做市场要费用是理所当然的，要到了是应该，要不到反而埋怨厂家，产生不满和抱怨。

　　结果就是不管企业是否出钱，企业总是“挨骂”。

　　三是管理内容同质化：

　　企业对于渠道的主要合作者——经销商的纽带是：产品、政策、服务三项。

　　经销商和企业基本上都是靠产品顺价销售赚钱的，而经销商为了赚取更多的利润，对于产品的要求越来越多。他们要求企业提供：新产品、畅销产品、独家产品等等。但是真正的产品创新很难，于是企业的包装越换越勤，产品线也越来越长，产品管理费用越来越多。所以在市场上产品同质化的现象也就顺理成章了！

　　政策是企业与经销商谈判的重要内容，其中包含价格、返利和促销品、人员、活动等各项支持。但由于企业对于渠道管理的一刀切做法，所谓政策比的就是“钱”！谁的“钱” 多，经销商等渠道成员就听谁的，在这样的熏陶下，终端、经销商的开价越来越高也就理所当然了！

　　服务是企业要求销售人员必须做好的功课，在“客户是上帝”的指导思想下，拜访频率越来越高、退／换货越来越快、配送服务响应及时……但这些能否最终全面导致企业的渠道竞争优势？答案显然是否定的！因为每个企业都在加强服务时，服务不可能是渠道致胜的条件，同质化也就成了必然结果了。

　　由此可见，在原先企业管理市场的途径上，企业基本思考原点还是基于：“执行力”＋“流程”！

　　在这样的思路下，企业实施的种种措施，只是在“60分与69分”之间徘徊，很难实现“90分”以上的超常突破！

　　“同质化，无持续性”就是现在绝大部分企业销售/渠道管理的现状。　　

　　“知识激励”，才是出路！

　　那如何才能走出渠道竞争同质化的误区，真正实现销售费用的降低？

　　产品创新很难！

　　政策上加“钱”既不可行，也不是我们的方向！

　　——“知识！”

　　——“让经销商发展的知识！”

　　——“让经销商的业绩在整体上取得发展的知识！”

　　只有这样的知识才能避开经销商讨价还价的目标，只有这样的知识才能保证厂商共赢！

　　事实上，也有很多企业已经认识到提升经销商能力的重要性，并在各种销售会议或年会上，专门为经销商请来专业的咨询师、培训师来为经销商讲解品牌、渠道等方面的运作知识。但实际的培训效果并不能为企业渠道猛增的销售费用带来任何新的变化，这又是为何呢？

　　其中原因有三：

　　一是这样的培训的出发点还是以企业角度出发，如品牌管理、渠道精细化管理等，虽然现场效果可能很好，但对于经销商来说，由于角度的不同，所以可实施性并不强；

　　二是这样的培训的最终目的还是以控制经销商为主，依然无法避免双方潜在的对立态度，“控制”与“反控制”还是成了双方合作中的主旋律。

　　三是这样的培训的态度并不重视，很多企业聚集经销商开会的重点是销售总结、明年销售任务布置等，经销商培训只是属于附庸地位，因而并没有认真研究经销商的需求，经销商发展中的实际问题，所以培训自然也就缺乏针对性。

　　四是这样的培训的最终结果无人把控，培训完以后，对于经销商的实际问题的解决并没有更进一步的深化，也没有有效的监督与支持。这个世界上最远的距离就是“知与行的距离”——“企业知道，经销商也知道，地球人都知道，可是没人去做！”如市场到了该启动的时候，企业的铺货政策迟迟不下，经销商为了拿髙身价也迟迟不动，结果错过了时机，损害的只能是双方共同盈利的机会。

　　这是“知识”在目前企业实践中的现状，但它的未来发展却值得期待，因为通过几个方向的改造，它能焕发出庞大的“能量”：

　　¨ 站在经销商角度思考，为经销商解决实际问题的“知识”，才是经销商最需要的知识。

　　¨ 站在经销商角度思考，从经销商整体业绩发展角度考虑解决之道，能够激发经销商的发展欲望，从而让经销商不再过分关注单一企业的某个具体产品、政策和服务。让经销商不再额外要价或转移要价方向，能够降低销售费用。

　　¨ 为经销商分析经营难题，区分其轻重缓急，从后台问题（实质）入手，逐步切实解决经销商急需解决的前台问题（难题现象），不仅可以有效改善经销商生存环境，而且还能提升企业在经销商面前的地位。中国人骨子里都有“报恩”心理，当企业切实为经销商解决发展难题后，经销商对于企业的产品还会不尽心吗？

　　能释放“能量”和能放出多大“能量”，这是两个不同的问题。

　　同样要让“知识激励” 真正能够降低企业销售费用，我们还需对“知识激励”的方式进行设计：

　　¨ 见效快才是有用的。要降低销售费用，首先要找准突破点，要降低在经销商中的花费又要提升他们的积极性，我们就一定需要对企业渠道现状进行更深入分析，才能找到最值得支持的经销商、最能够帮助企业降低销售费用的经销商，通过有效扶持他们，企业才能获得更大的信心，经销商们也才能得到最大的激励。

　　销量最大的经销商也许不是企业第一选择！

　　¨ 得不到才是最好的。企业除了卖产品，还能卖什么？卖欲望。企业通过“知识激励”，扶持起一部分优秀经销商，靠样板的力量，企业才能让更多的经销商向高标准方向发展，才能在渠道中更大程度上调动积极性并降低成本。

　　让没能在第一批参加“知识激励”的经销商产生不服气与羡慕——“那小子以前比我混得还差，凭什么现在比我赚钱多”，才能在更大程度上降低销售费用。

　　因此“知识激励”需要设计，需要设计激励的目标、对象、方案、过程、支持等。如果只是发本书、做个简单的培训，是不可能降低销售费用的。

　　通过这种知识输出，它不仅帮助企业把“欲望”卖给经销商，而且能切实提升经销商的发展能力，从而提高企业渠道效率，降低企业销售费用。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：021-52989400，电子邮件： nanaxu907@12.com

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