“传递利益”搅浑市场

　　在外企，签一笔生意合同非常难，要反复商谈、论证。签字时，中国区总经理没有签字权，CEO甚至也没有签字权，权力在CFO。还必须由律师先签下有效法律文件，CFO根据律师的签字才能在合同上签字。大家把合同签定后就按此方式操作。

　　但是我们这儿，不少企业的合同只是确定了双方之间有商业关系。

　　外国人不理解，为什么中国人签合同是一件很爽快的事情，连部门负责人都可以签。他不明白，这里的合同不过意味着谈判才开始，变数大着呢！没准儿谁在背后捅一刀子，你就晾着吧！合同不代表认定了什么，只能说明双方的戏才开始上演，将来有了问题，谁来处理那还两说。当合同双方都明白这些后，客户签字时会常常打趣：一年以后还能再见到你吗？签合同的是你，结款可能就不是你了。

　　科特勒理论中讲关系营销，但在中国完全不是那么回事。关系营销要靠信任传递，国外是真正把信任传递出去，而我们这里，则是把利益传递出去，这是最大的不同。中国的生意是人的生意，外企在中国住长了，也就懂得中国式商业贿赂了。

　　所有这些情况，最终导致企业的销售业绩上不去，销售水平的层次很低，渠道“黑洞”下做不强企业而我们的市场环境却被搞得很乱，尘埃四起！

　　实战营销论道！

　　王强认为，营销应该成为企业的核心任务。

　　老板都是销售员

　　销售在企业里非常重要。联想做大项目的时候，柳（传志）总自己亲自提着包去见客户。企业的大老板们都应该做销售，他是要把这个企业销售出去，把企业的品牌、理念销售出去，而不是简单把自己的一台冰箱，一台电脑销售出去。

　　我们的国企老总大都不会做销售，民企老总就会做销售。国内很成功的大亨他们都懂销售。其实任何企业的老板都是销售员。如果大老板不懂销售，你企业就没有销售文化，这个企业就不是一个能打硬仗的企业！

　　管人不是管报表

　　企业文化最主要的环节应当是销售团队文化，因为销售最活跃。说大了，营销管理的对象是活生生的人，他们的特点就是在外面跑，办公楼里搞出来的东西常常不关心他们的死活。营销人员打交道的客户还是人，任何企业都是通过销售人员被外界了解的。所以营销管理非常复杂，管报表是没有用的，应该强调人性化。

　　尊重体现在精细化

　　人性化最根本的是尊重。这有两方面很重要：一是企业的营销目标要长期化，业务员的营销周期应充分尊重他对市场的培育；二是对营销人员的考评指标要综合化。第一位的，一定是他的销售业绩，但不是唯一指标。第二是他的创造性。第三是对营销过程的成本控制。第四是他与客户的良性关系，尤其要尊重他们成为客户的代言人。

　　我在SIEBEL时的最大感受，就是我能当中国用户的代言人，向总部提要求。上海一个药厂要用我们专门的医药软件，但我们没有汉化版本的计划。客户说：我不可能买英文版，如果你有中文版，我就买。我把这个需求提到总部，总部二话没说，马上实施版本汉化。

　　让业务员参与决策

　　客户不同，营销方式就不一样，没有金科玉律。关键是思维方式和思路，而不是表面化的技巧。如何找出客户的真正需求是最重要的！因此，企业对营销人员的定位要转变，他不是营销工具，要让他变成企业的信息员、决策参与者。他们的意见向上反馈，应当与老总向下对各层的态度是统一的，中间任何一个层次有问题都不行。市场是一个大系统，营销应该成为企业的核心任务，营销要参与企业决策。

　　实战营销论道！

　　显然，当我们把视线转向企业的文化形态时，便发现真正需要提升的，是我们的营销价值理念！

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区域市场如何学会平衡行走 （2005-04-04, 中国营销传播网，作者：孙文军）