招数三：因地制宜式培训　

　　西门子（中国）公司人力资源总监博德先生曾经说过：“如果对所有员工采取统一培训的模式，那么只是一小部分人能从中获益。所以，公司会分部门、针对不同员工与其职位要求的差异，制订系统化的培训方案。”　

　　L视听科技公司（合资企业）是位于佛山的大型家庭影院产品制造商，其400多家专卖店密布全国各地。今年6月底，在培训各区域市场的市场督导时，他们采取的就是按照地区别不同分散培训的因地制宜式培训。这和他们以往多年不变的培训方式截然不同，和家庭影院行业内绝大多数企业的做法也大相径庭。原因何在呢？其实，他们的做法并非“头脑发热”或“即兴发挥”，而是一种基于对过往销售状况和当今市场现状仔细研究、充分论证基础上的合理“变招”。毕竟，因为自身产品的定位相对而言比较高端，又要面对千差万别的国内市场和操作水平参差不齐的众多代理商，如果还像以往那样搞“集中营”式的培训，就不能正确应对差异化正日益加大的市场，无法向代理商提供最行之有效的服务和帮助，也就无法最大限度地发挥培训的重要作用。所以，尽管表面上看起来L企业此举无疑是大幅度地增加了培训成本，但实际上L企业提高了培训的实效，降低了营销成本。很快就在市场实操中尝到甜头的L企业，更加坚信这样做的必要性和实效性，并打算把这种好的做法一直坚持下去。　

　　招数四：内部集成式培训

　　如今，许多企业往往倾向于实行培训外包，而有意无意地忽视了对内部培训资源的挖掘。他们在确定了培训需求或者制订了培训计划后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察培训课程承包商，而很少甚至根本没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源，因此也就没有着力打造一支规范化的内部培训师队伍并加以充分利用。殊不知，他们这样做难免本末倒置、事倍功半。　

　　在宝安（隶属于深圳市）名气很大的H数码科技公司（集体企业），从今年开始尝试在培训中低层营销人员时，使用内聘的兼职培训师，其实也就是某些优秀区域市场的负责人和研发、生产、品管和物流等部门的高级主管。因为在H企业看来，中低层营销人员目前最缺乏的是基本的产品专业知识和市场实操的基本功，而这正是这些兼职培训师最拿手的本领。既然如此，又何必舍近求远呢？后来，干脆连培训的主题也是由这些兼职培训师在集思广益的基础上自行拟定的。在为期两天的培训中，这些兼职培训师毫无保留地教（因为有成就感），营销人员兴致勃勃地学（因为讲得实在）。准备工作做得充分，培训内容“对症下药”，这样的培训效果能差吗？答案再清楚不过。H企业之所以这么做，正是因为在以往的培训中他们经常发现，即使有的咨询公司做了培训前的调查工作，其培训的内容也基本上还是一种笼统抽象的说教，即使其培训内容有一些实用性的东西，也仅仅是“隔靴搔痒”式的“轻描淡写”，从而导致培训效果和培训效益都不能让人满意。而内部培训师的培训内容具有十分显著的个性化，是真正针对产品制造原理、生产流程、品质控管、物流管理和市场实操的培训科目而度身定做的。这就是H企业今年力倡的精细化培训，结果是既“叫好”又“叫座”。　

　　随着企业自身的发展和市场格局的变化，保持对营销培训工具的即时更新是非常必要也是刻不容缓的。如同上面所述的几种多少显得有点另类的培训招数一样，要想取得培训实效并降低培训成本，企业应该尽可能多地做一些有益的尝试。　

　　“成功的培训都是相似的，而不成功的培训则各有各的原因”，要想造就成功的营销培训，不妨遵循以下五条原则：　

　　1． 成立专职的执行领导团队来促进从培训工具到培训方法的创新与变革；2.将营销培训落实到实际运营中并由企业最高领导层监督实施；3.围绕营销培训最大限度地整合组织企业内外部资源； 4． 让营销培训成为事关企业内部每个管理人员利益的工作；5.让营销培训成为能够得到持续性改善和提升的作业流程。　

　　只要不违背企业的经营理念和发展方向，只要有益于精英营销团队的构建和锻造，有什么样的另类培训招数不能拿来试上一试呢？

　　原载于《销售与市场》05/11培训版

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