公司和业务了解市场和客户的一个“放大镜”。客户实力如何？经营情况如何？市场有什么样的特点？是以高端零售为主还是走中低档批发？解析进销存，我们就能做到八九不离十，一张表就是一个市场的缩影。

　　公司和业务掌控客户的一道“紧箍咒”。通过分析客户进货型号、进货数量、消化速度、产品销售特点、现有库存，厂家就能有针对性的制定提货和渠道促销政策；通过分析销量和销向，能有效防止客户窜货；另外，这张表格，对医治客户要政策要资源的“红口白牙”病也有相当功效，把进销存念给他听，就是要他都没底气。

　　下面就让我们一起掀开进销存的盖头来。　　

　　关于“进”

　　如果将渠道比做一条通道，那么进货好比是要流经通道的水！如何保证引进来的水是“活水”？并且水量大小合适不会导致通道淤塞？这是“进”里面要重点解决的问题。

　　一、 “活水”问题：也就是保证进货的质量。好不容易从批发商那拿到了钱，怎么把它用活？合理配货至关重要！一份合理的要货计划要考虑哪些因素呢？

　　1、市场淡旺季的变化。淡旺季不同，客户需求不同，在旺季，客户可能需要大容积的产品，在淡季，可能需要小容积产品，这个因素没考虑，会人为造成销量损失。

　　2、竞争对手情况。针对竞争对手的畅销型号，有针对性的进货，进行遏制或者虎口夺食。

　　3、公司主推方向。业务拿的是厂家的薪水，吃的是厂家的饭，自然要为厂家卖力，我们不但要卖特价机、畅销机，更要卖高端机、卖利润机。

　　4、公司出的政策和投入的资源。客户之所以愿意回款、进货，很大程度上是因为公司出的政策和投入的资源有诱惑力，给客户配什么货，政策是导向标。

　　5、批发商的库存和资金情况。畅销的型号可以多做点，尽量保证货源；滞销型号不用再进，当务之急想方设法排空；高端机、平销型号销多少进多少。业务应该有用活每一分钱的意识，不是帮别人，而是帮自己。

　　6、产品线的宽度和深度。产品是业务作战的子弹，进货时不但要做到高中低档都有，还要做到同一系列大小型号尽量全，才能满足市场多样化需求。

　　考虑了这些因素，基本上能保证进入通道的“水”是“活水”。　　

　　二、“水量”问题：也就是进货量问题。把批发商“肚子”搞得太大，不但容易造成资金沉淀，还容易导致窜货；让批发商 “肚子”太瘪，除了给竞争对手可趁之机，还人为造成销量损失。如何对进货量进行合理测算？在这向大家推荐一个已被业界证明的行之有效工具：1.5倍安全库存管理。其基本公式如下：

　　安全库存=（上期库存+本期进货—本期库存）*1.5倍

　　实际进货量=安全库存—期末库存

　　举两个例子，如果某型号上期末库存100台，本期又进了100，

　　期末还剩70台库存，那么该进多少货呢？答案是125台。计算如下：安全库存=（100+100—70）*1.5=195

　　进货量=195—70=125

　　如果还剩130台库存，又该进多少货呢？答案是不进货，因为

　　安全库存=（100+100—130）*1.5=105　远远小于现有库存量

　　当然，应用这个工具时，不能生搬硬套，还要适当考虑一下市场淡旺季变化以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。　　

　　另外，进货这块有两个细节问题还需要关注一下。一是进货流程的追踪：业务一个比较普遍的现象，就是把要货计划传回公司后，认为款已经回了，单也开了，就没自己的事了。很少有人能做到：把要货计划传回公司后，打个电话向文员确认下，我传的计划收到了吗？清楚吗？你有及时把要货计划给开单员吗？开单员及时反馈给会计、出纳了吗？会计及时传给区域管理员了吗？甚至直接追踪到生产基地，打电话问生产主管，我要的货生产出来了吗？如果生产出来的话，什么时候能够发得出来？淡季货迟到两天无所谓，旺季抢货就是抢钱！

　　另外一个细节就是验货入库。货到了，业务要不怕麻烦，最好亲自到仓库去看看，也许很多问题就能消灭在萌芽状态。谁能保证货运公司在运输中一点问题不出、一点破损不发生？搬运工不把你的机器弄得缺胳臂少腿的？这些问题你注意到了也就解决了，大不了不收货，免得到时责任都是你自己兜着。

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