路径2、转向关键零部件生产环节

　　关键零部件生产是汽车产业价值链中极具价值的环节，已成为跨国整车制造企业产业链延伸的重要方向。中国汽车工业协会统计显示，国内汽车零部件企业2003年销售收入为3003亿元，整车销售收入为4576亿元，零部件生产环节的价值由此可见一斑。

　　在华跨国汽车公司的这一价值转移体现在三个方面。其一，坚持“原始供应原则”，控制关键零部件的采购权。汽车跨国公司将零部件采购纳入其全球采购体系，以实现其零部件生产环节的最大价值。其二，在中国建立独资或控股的零部件生产企业，直接获取这一环节的价值。在珠江三角洲众多的日本汽车零部件公司中，70％以上都是丰田、本田和日产三大汽车公司配套公司的独资企业。汽车零部件以及研发投资独资化是外资未来投资的必然选择，也将成为未来跨国汽车公司投资的重点。其三，通过对中国产的零部件进行认证，实现价值转移。汽车跨国公司规定，为中外合资主机企业供应配套件的中国零部件企业必须通过外方母公司认证。“认证”只不过是一种手段，实现价值转移才是实质。

　　路径3、转向销售与服务环节

　　过去，产品从原料到消费者之间的供应链中是以制造商为主体的。而现在，制造商已经不再是这个价值链上最具优势的价值点。近20年来，从制造环节向分销环节的价值转移已成趋势。

　　就汽车产业而言，在中国加入WTO以前，外资进入服务业受到严格限制，所以国内汽车合资企业的销售公司都是由中方控制，这些销售公司从生产厂家买来产品，再卖给各地经销商，比如上海汽车工业销售总公司。随着汽车服务贸易领域的开放，跨国汽车公司将拓展经销商网络和提升售后服务质量，以实现价值的转移。

　　跨国汽车公司销售和服务环节的价值主要体现在四个方面。一是通过整合销售渠道，降低成本，提高效率。原来每个中方合作伙伴销售渠道自成体系，而进口车另建销售渠道，“数网并存”一直是跨国公司销售环节的发展障碍。整合销售渠道可以降低销售成本、提高销售效率。二是以较低的投入获得高价值的渠道资产。如，马自达和一汽合资的销售公司共投入1亿元，马自达仅投入25%就获得了一汽多年经营积累起来的销售渠道。此外，跨国公司还可通过选择其国产车经销商为授权代理的办法，轻易获得其进口车在国内的销售渠道。三是通过品牌专卖控制渠道，进而掌握市场的主动权。汽车渠道的品牌专卖，无疑可以提高跨国公司在选择经销商及控制经销商数量上的话语权，控制了经销商就意味着掌握了市场的主动权。如，丰田在一汽丰田汽车销售公司中占32%股份，将原来天津丰田、四川丰田等公司各自的销售网络统一到丰田旗下。四是提升服务价值。服务是决定产品差异化程度的另一个重要环节，从本质上讲，它是企业对自身产品的一种价值增殖。在跨国汽车公司价值链系统中，消费者在对产品进行消费的时候，产生了大量新的需求，而这种新需求产生的过程也就是价值的创造过程。

　　路径4、转向金融服务环节

　　由于汽车产业的特殊性，其金融服务的价值尤为明显。福特汽车公司拥有汽车业最大的金融服务公司和汽车租赁公司，通用汽车金融公司是企业利润的重要来源。

　　从国际经验看，汽车金融公司不但规模大，而且经营范围极广，这使得汽车金融业务的运营集合了汽车产业及其延伸的相关服务价值链上各方合作者的利益关系，并对其有实质性的影响。我国商业银行是开办汽车金融服务的主要机构，约占全部汽车贷款的95％，专业汽车金融服务机构在我国的作用尚未发挥。但随着我国金融市场和汽车服务贸易的不断开放，跨国汽车公司价值链正在向汽车金融服务延伸。到目前为止，全球主要跨国汽车公司以独资或控股形式进入汽车金融服务领域，以获取这一环节的最大价值。

　　启示

　　跨国汽车公司价值链分布发生的上述重大变化，给内资汽车企业带来诸多有益的启示。

　　1、应准确判断价值分布变化趋势。价值分布的变化引起行业价值的再分配，使竞争优势在不同企业间发生和转移，使企业规模和市场份额不再如以往那样能提供获利能力与价值保护，竞争优势获取的游戏规则发生了变化。对内资汽车企业而言，正确判断价值分布的变化趋势，找寻行业增长潜力及其价值分布格局，发现最大利润区和价值流，将是制胜关键。

　　2、应识别价值转移路径。价值从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），内资汽车企业必须应对基于价值转移所带给其竞争力的挑战。内资汽车企业应该寻求把握价值转移的路径，并在此基础上研究如何在经营层面上因势利导，根据行业价值转移的路径获取收益。

　　3、应整合产业价值链能力。目前，内资汽车产业价值链处于离散状态，产业关注重心在制造业，对价值链下游的服务、贸易、物流、金融领域缺乏整合能力。因此，内资汽车企业应重新审视产业价值链，整合价值链各环节。同时，应努力实现制造业与服务业对接，提高内资汽车制造商控制产业价值链的能力。

　　4、应聚焦核心价值环节。价值转移反映了汽车企业组织形态的演变方向，总的趋势是企业将资源和能力集中于自己最擅长的领域，以培育和保持核心竞争力，而不是简单地追求企业规模扩张。因此，内资汽车企业在识别和发现所在价值链的核心价值环节后，应将企业资源集中于此环节，培育核心能力，构建集中的竞争优势，并借助这种核心环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合　　原载：《经济观察报》

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为同济大学工商管理系副主任，电子邮件： doublewin_808@sin.com

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