“没有真正意义上的市场是完全属于企业的，也没有真正意义上的品牌是属于企业的，甚至毫无夸张地说，我们的企业只是一个加工厂，是经销商的企业。”销售额不到三千万，利润不过二百万的一个中小酒厂的真实写照。

　　“我们有自己的市场，但多是一半火焰一半海水，经销商难以控制，渠道混乱，终端乏力，盈利能力在不断下降，市场覆盖率和占有率的滑坡导致在激烈竞争中的企业竞争力逐渐下降。”销售额曾经过亿，当年下滑至八千万以下的一个中型酒厂正面临利润骤然收缩的惨痛教训。

　　渠道怎么了？终端怎么了？市场覆盖率和占有率为何下滑？品牌萎缩的难以想像？这些困境如何突围，如何从根本上管控渠道和终端，构建企业坚固的市场基础，中小酒业企业必须学会一种具备实战力的渠道管控模式――助销制模式。　　

　　一、经销商问题反思

　　经销商观念落后，传统的营销思维限制了经销营销技能的创新和提升，尤其是诸多新转型经销酒的商业企业，缺少酒类营销经验，而中小企业的经销多为此类，必须通过培训、帮教和代行的方式协助转型或改进，达成厂商共赢目的。

　　经销商与厂家在经营目的、市场推广思路方面貌合神离。企业经营策略的传递和经销的执行呈现“两层皮”现象，经销商规模大就存在“店大欺客”之病，对企业不问不顾，经销商规模小就存在“客大欺店”，企业业务趾高气扬不打不理之痒，经销商理解不了也执行不了企业的经营思路。

　　经销商的管理水平、业务员综合素质不能满足厂家市场推广之需要。中小企业的多数经销商的业务管理水平都跟不上，业务员就是送货，铺市而不管市，不会考虑企业的库存管理、客户管理、品牌推广等方面，企业必须亲身躬行。

　　经销政策、促销物料被经销商不正确使用、挪用，或是被贪污。这是地市经销商和二批商常有的事情，企业业务员监控不力或碍于面子不闻不问，必然导致企业市场支持和品牌推广大打折扣，设置被业务员中饱私囊。

　　经销商经销产品众多，精力与资源分散。专业经营单企业单品牌单产品的经销商越来越少，经销商业务单元的扩展非常快速，必然顾此失彼，以利润贡献比率一锤定音，中小企业不知名产品必然堆积被市场忽视的角落。

　　另外，渠道控制不力，产品流向不明；市场做起来后，经销商牛气实足，厂家难以对其掌控；经营观念与文化难以转型；企业片面导入新模式，系统性差，执行力薄弱；等等。

　　由于上述问题，酒类行业各厂家纷纷实行了“办事处制”，在一定程度上缓解了上述矛盾，但由于以下问题，实施效果大打折扣。而上述这些问题直接导致结果就是企业市场推广成功机率小，新产品上市艰难，市场管控能力差，市场逐渐萎缩，经营效益不断下滑。　　

　　二、传统渠道营销模式催生助销制

　　中国酒类行业市场化快速的推进，各种营销模式的不断创新和升级，造成目前酒类市场纵横交错的市场格局。同时，传统的渠道营销模式也在不断经受激烈市场竞争的考验，创新的营销升级模式在企业之间激烈的竞争中逐渐露出冰山一角。

　　酒类行业传统分销模式大体分为：经销制、直营制、买断制、贴牌制。对于中小酒厂而言，经销制分销模式是最为常用的，直营制的成本投入较大，买断制和贴牌制模式也广为企业采用，但是常常面临很多尴尬的处境，企业在缺乏自由强势品牌和网络渠道的前提下，再加上企业实力和业务执行薄弱，常为买断制和贴牌制的经销商所反控，经营并不理想。

　　根据厂家对经销商的嵌入程度，经销制又可细分为：

　　1. 大区式：全国知名大品牌几乎都采用大区式经销模式，如五粮液、剑南春、长城干红等；

　　2. 办事处式：大多数酒类企业都是采取异地成立办事处的经销模式，如河北冀峰酒业、泥坑酒业、皖酒等；

　　3. 助销式：企业成立助销队伍专门协助经销商开拓和管理市场，如口子酒业、皖酒、黄鹤楼等；

　　4. 综合式：就是企业根据不同市场特点采取不同经销方式，如海南椰岛、口子酒业等。

　　以上经销模式有很多，而且是一个企业可以同时在不同的区域市场采取不同的经销策略，进行相互补充。

　　传统分销模式普遍存在的问题越来越突出，也是企业面对竞争激烈环境必须思考的问题，这也是诸多企业关注经销制中助销制模式应用之典范的目的，经销模式创新成为一种必然。

　　1. 市场开发的成功与否对经销商的依赖度大，具有很强的机会主义色彩；

　　2. 厂商双方经营目的错位，思想不一致，方向不一致，行动不一致；

　　3. 品牌生命周期管理不利，市场管理、控制与抗挑战能力差；　　

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