三、促进发展。只有每个经销商发展了，企业才能实现真正的飞跃，对渠道才能实现有效掌控，在促进经销商事业的发展上企业可尝试性作以下工作：

　　1、人力投入：企业在做二批、终端时，为了帮助经销商迅速突破，可在人力上予以支持，提供渠道管理员、终端开发员、维护员等，尽快帮助经销商的业务人员能力提高，以适应新的工作。

　　2、智力投入。企业可根据具体情况，通过公司内刊学习、促销活动的指导、专家的讲座等形式给以经销商在智力上给于投入。

　　3、财力投入。现在的经销商营销意识强的往往是新时代的年轻一代，属于刚起步的年轻人，但是自己因素往往是制约他们发展的障碍，这是企业需研究新的方法，给于财力的支持。

　　A、对经销商的下线渠道的支持，企业通过直接对经销商的下线投入，既掌控了渠道，又防止经销商资金转移挪为他用，有效降低风险。

　　B、对每次促销的支持，帮助经销商形成良好的销售氛围。

　　C、分阶段、分目标、分层次的投入。投入资金必须加强可控性，要利用合同，在经销商完成一定的条件会后在追加投入。

　　动——即调整。强调管理动态化。流水不腐、户枢不蠹。根据权变理论，对经销商要实施动态化管理。而实施动态化管理是企业发展的需要，具体做到以下几个方面：

　　一、定期评估。经销商发展到一定程度，必然会转向公司化运作，而企业会根据自身战略的需要，需要对原有的渠道成员进行优化。这时企业需对经销商进行定期性评估：

　　1、在经销商资金、渠道、信誉和营销意识都有保证的前提下，经销商的跟企业合作的意愿是否发生了改变。这一点很关键。

　　2、在特定的区域市场上，经销商的特殊背景能否支撑企业营销转型的需要。

　　3、在区域市场上要对自己的渠道成员经常进行排序，在一个市场上某个经销商实力太强对企业未来的发展是极为不利的，尽管该经销商曾经为企业的发展立下过赫赫战功。因此，营销人员和业务经理要时刻关注自己的市场上，

　　二、发展准经销商。当区域市场发展到一定程度后，企业、经销商和营销环境都会发生很大变化，因此，企业为最大限度的降低市场费用，必然会考虑发展准经销商，就如同企业培养企业内部的人才梯队一样。这是因为：

　　1成熟期的区域市场面临着区域市场产品结构的调整与升级，原有的经销商已经没有精力来应对所有的产品线。

　　2经销商发展到一定规模后，资金雄厚、渠道健全、信誉、口碑优秀的情况下，企业再一厢情愿的给经销商谈条件几经是不可能了，这时，经销商已经不是昔日阿蒙了，有可能甚至会放弃原来的生意而考虑新的事业。

　　3企业会根据营销环境的变化而随时调整自己的营销战略，这时经销商的素质已经成为一道坎。

　　4只有储备一些准客户，才可能避免客大欺主现象的发生，同时为以后的渠道重组做准备。

　　三、渠道重组。当企业有了很多的质量准客户后，加上企业对经销商二批和终端的控制力的加强，那么，为了企业的发展企业必然要进行营销升级。营销升级的两大步骤：产品升级和渠道升级。只有渠道升级了，产品才会实现真正的升级，利润才会提升。在渠道升级中，调整渠道成员是必须的。在这点上一定要按原则办事，对于已经不再适应企业发展的客户，尽管前期他们对企业的发展做出了突出贡献，也许“挥泪斩马谡”，否则市场将淘汰企业。

　　对待经销商，很大程度上取决于养，关键是企业需做到养而能控，只有在思路上一致，观念上认同，步调上一致。并且一定意义上依赖企业，经销商才会对企业真心称臣，否则企业谈管理经销商还有一段距离。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： dyzyx2008@12.com

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	丁永征：财经观察员、历史守望者、文学槛外人；高级培训师；《销售与市场》、《糖烟酒周刊》、《华夏酒报》、《新食品》、《中国酒业》、《中国营销传播网》、《博锐管理在线》等多家财经媒体及网站特约撰稿人；《酒类营销》高级研究员。QQ：455088335，email：13526691666@139.com ;联系电话：13526691666.
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