设计有效提成体系的步骤

　　那么，应该采取什么步骤来设计有效的提成体系呢？笔者认为应采取以下几个主要步骤：　

　　确定销售提成的计算方式

　　销售提成就是销售人员根据销售业绩所获得的提成，鼓励多劳多得。一般来说，销售提成是回款额超过保底销量部分后所获的提成，计算方式为：

　　销售提成金额＝（季度回款额－相关费用）×提成比例

　　季度回款额为当季度的货款回款额，具体界定要点：

　　1、 在设定目标销量时是指当期的回款目标而非送货量目标；

　　2、 客户用费用抵消回款时，货款与费用单独计算，不按照最后实际回款额计算；

　　3、 若应收帐款余额转为消费券或实物时，要按实际情况计算回款；

　　4、 终端的场所折扣款不视为回款，按照实际回款额计算。

　　相关费用按照财务部统一预算明细进行计算，具体界定要点：

　　1、 费用当月发生当月计入，季度超过回款额的部分结算到下季度，年底统一结算；

　　2、 相关费用按照公司预算进行管理，超额部分由各部门申报，由公司财务部、总经理办公室审批；

　　3、 相关费用不能按照单品分割的则按照同期单品出货比例进行摊消。

　　确定不同产品、不同通路的的提成比例

　　不同的产品对公司的意义与价值不同，所以必须要根据不同产品对企业的贡献确定提成比例，鼓励营销人员将主要精力放到企业战略产品上，根据我们的经验，新产品提成比例平均要比老产品提成比例高出1—2倍。

　　同时，也必须根据不同通路确定不同的提成比例。应该根据不同通路对企业的价值贡献水平以及企业的战略导向，合理确定各通路的提成比例。协调通路之间的冲突。一般来说，要由市场部与总经理一起确定，在这个过程中各个通路主管可提出建议。

　　产品的捆绑销售就是任何一个单品没有达到保底销量，那么所有产品的提成都要受到影响。为了能够更好的推广新产品或战略产品，应该对新产品或战略产品与其他产品实行捆绑销售。使营销队伍的销售业绩与整个产品组合挂钩，而不会放弃推广销售难度更大的新产品或战略产品。通过设置捆绑的比例，则可以不同程度上引导营销队伍的行为。例如，某产品2005年第一季度的考核方案如下：

　　“2005年第一季度，产品A需完成保底销量的85%，产品B需完成目标销量任务的55%，方可获得两个产品提成总额的70%（余下的30%在年底扣除个人承担的呆帐部分后，以年薪的形式发放）。若上述两个产品有任何一个产品未达成销量任务，则未达成销量的产品不计提成，达成销量的产品只提成60%，余下之该单品40%的提成金额在年终时由财务统一核算后再作为年薪发放。”

　　根据直销与分销的不同，对提成比例进行调整

　　一般说来，企业直销方式与分销方式并存，同时区域的差别也比较明显，因此，最后提成比例应该根据直销、分销的不同进行调整。从我们的经验看，一般直销的提成比例是分销的提成比例的2—3倍。

　　销售提成比例设置完成后，下一步关键的工作就是销售提成的试算。根据销售的历史数据与当期的销售目标，对不同职级、不同通路的营销人员选取代表进行提成的试算。原则上本年度的提成不应低于上年度的提成。如果试算结果过低或过高，则应对提成比例做相应的调整，使之符合公司确定的提成原则。然后将提成纳入到整个薪酬考核体系中，形成最终的营销薪酬方案。

　　以上介绍的是销售提成设计的一般步骤。在实际的操作过程中，很多细节问题需要特别注意，否则容易造成理解上的误解与操作上的冲突。根据笔者的经验，应注意以下几点：

　　一，业务人员的绩效考核采用月评季考的方式，每月评价，季度得分为当季度连续三月的加权平均数，全年数得分为12个月得分的加权平均数。

　　二，核算全年提成时，各产品的全年总达标率按照季度达标率的加权平均进行计算。

　　三，若某季度销售达标已获得提成，其他季度不能达标，同时全年计算也未达标的，先前发放的提成需要全额扣回。

　　四，若某季度未达标而无提成，但其他季度均能达标，同时全年计算也达标的，则年底可以按照规定计算提成额予以补发，但对年底超正常压货的按照公司规定另行处理。

　　五，销售任务只完成某一单项，提成时只能按照达标的单品回款计算提成，若回款无法按照单品区分的，则按照出货比例计算单品回款额。

　　六，某季度销售任务已达标，但当季费用大于回款的，当季没有提成；若季度销售任务未达标，当季度回款大于费用的，当季没有提成。

　　七，各产品的商业折扣（合同中规定或临时的市场支持）按照销售金额与折扣分开计算。　

　　原载：《销售与管理》

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