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如何解决销售提成设计难题 考虑业绩、绩效、职级三个纬度 兼顾产品、通路、区域三者特点 营销队伍的薪酬体系一直是企业薪酬体系的重点与难点，而在营销薪酬体系中，设置提成又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求，同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略，就成为至关重要的问题。 提成体系设置存在的问题 从笔者在企业咨询的实践经验看，绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面： 不问过程，以结果论英雄 最常见的问题就是只问结果的提成方式，销量、回款率等结果指标高的业务员，提成就高，而相应的这些指标低的则提成就低，而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的长远利益。例如，在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道，没有形成有效的终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导。 只看业绩，不管绩效与职级 营销人员的提成体现了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中，往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值，不管你处于什么职级，只要现在业绩好，提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度，往往会造成有的营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，造成了营销队伍内部的不稳定。 一刀切，不考虑差异 随着企业从区域走向全国，企业的产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例。而从目前看，很多企业采取了一刀切的方式，不同产品的提成比例一样，不同通路的提成比例一样，不同区域的提成比例也一样，抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立，也不利于以战略牵引营销队伍的行为。 那么，如何才能避免上述种种问题，建立合理的销售提成体系呢？ 解决提成问题的原则和思路 笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为核心，建立战略的提成体系。在设计提成体系时，同时考核结果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例，从而有效实现战略的牵引，实现个人目标与企业战略的平滑衔接，个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来，我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题： 高薪酬、严要求的原则 这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说，可设置高一些的提成比例，同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果，而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。 价值贡献的原则 这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为，不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大，但作为未来的战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展，以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。 综合管理的原则 一般说来，目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有利于更好的引导营销队伍的行为。 行为锚定牵引原则 营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此，在设置提成标准时，就要有意识将企业战略逐步分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为。例如，公司未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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