作为成立于 1996 年 6 月，并于 2001 年 11 月上海证券交易所挂牌上市的华联，资历不谓不老，资金不谓不厚，然而不光是赢利水平还有扩张速度都落后于其它超市。截止 2004 年底，华联发展的门店仅为 55 家。就是在上述报告期内，公司仅新建大型综合超市1家（江苏无锡店），开店速度远低于原定的每半年开设5家大型综合超市的计划。令人不禁要问，这些年，华联联出了什么？

　　一、 捡个热山芋的海外之联

　　12月3日，嘉德置地(CapitaLand)以400万新元的便宜价格，把西友(Seiyu)新加坡转卖给北京华联集团投资控股。西友新加坡在碧山第八(Junction　 8)、第一乐广场(Lot 1 Shoppers＇ Mall)及百乐和白沙浮商业城(Parco　 BugisJunction)三个地点百货公司被华联尽收囊中。虽然国内的很多零售企业在上世纪九十年代初就曾经尝试走出国门，但是真正成功的却鲜有。而想到和北京华联这样利用跨国并购的更是没有了。北京华联集团副总裁陈耀东解释，“这次动作不单是一个关注国内市场或国外市场的概念，而要有一个‘整体观’。”兄弟之联　　

　　二、 细中出乱的管理之联

　　 “北京华联员工上厕所超时要罚款 ”，这条新闻出现在今年6月份的重庆商报上。根据其员工向记者的投诉，北京华联沙坪坝店单是员工就有1000多人，加上每天上万人次的顾客，商场内只有4个女厕所（男厕所5个），对800多女员工来说不够用，每次如厕都要排很长的队，但商场规定营业员上厕所每次不能够超过15分钟，不管什么原因，严格打表，单这一条每天就有几十名员工被罚款。在上厕所前，员工还需要到楼层主管那说明原因，在记录册上签名，记录时间，出来后还要签字，搞忘任何一个环节都要罚款。此外，类似的罚款条款还有“喝水不得超过5分钟”、“吃饭必须要在指定的地点”等等多达234条。 上厕所超过15分钟就要罚款10元。

　　之所以举这样一个琐碎的例子，完全可以反映出华联超市在管理上的不足。在表面这种管理很细致、很到底，然而一方面给员工带来不必要的心理负担，一方面加大了管理的难度和分散了管理层的精力，从而放松了更多更重要的管理。　　

　　三、 益损相交的兄弟之联

　　众所周知，华联超市与华联百货不是一个实体，而是同属于北京华联集团的兄弟。在华联集团的统一意志的支配下，两兄弟经常是一起上阵打天下。在很多地方，华联超市与华联百货都是结合在一起的。这样既节约了建店的成本，又吸引了更多的消费者前来，增强实力。对华联超市的发展起到了积极的作用。

　　然而凡事有利有敝。两者的结合对双方都会有所损。首先是有效人流的问题。一般而言，去超市购物的人可能会顺便看看衣服，而进入华联百货；而逛百货的人很少会想到去超市，这样有效人流对华联超市增加不如华联百货多。还有就是百货由于是柜台出租形式居多，质量较难自己掌控，所引发的纠纷往往会对超市的品牌造成负面影响。　2005年10月24日，呼市中山路“华联百货”几十位业主来到“华联”华北区办事处讨说法。“北京华联”内蒙古地区王忠华总经理王忠华说：“其实诸位来这里找我是不合适的，‘北京华联’综合超市和‘北京华联’百货是有区别的，这是两家上市公司，内部独立核算。百货事业部和综合超市分工明确，不能说综超有钱就可以负担百货的欠债。” 而对于王忠华的综超和百货是两家的说法，业主们表示不能接受。 这事件就足以说明受兄弟之累。　　

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