2005年2月，韩国学者金伟灿的〈蓝海战略〉由哈佛商学院出版社出版，在书中，金伟灿正式提出了蓝海战略，成为集竞争策略之大成的学说。

　　《蓝海战略》在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。　　　

　　而在中国，蓝海战略更是风靡一时，成为各大企业争相学习的热点，很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。

　　《蓝海战略》所引起的热烈反响，很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。　　　

　　 自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，“竞争”就成了战略管理领域的关键词。但是，在日益激烈的市场竞争中，波特的竞争理论，无法突破恶性竞争的困局，在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？如何才能启动和保持获利性增长？　

　　“蓝海战略”的核心因素包括几个方面，把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，开辟新的商业领域。创造新的商业模式，实现颠覆性发展等。，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

　　蓝海战略在中国的狂热，与中国企业的竞争密切相关。目前，多数行业已经血流成河，出现了普遍性的利润下降，同时，竞争越来越同质化。而，寻找未来出路，使企业普遍处于茫然之中，蓝海战略的竞争思想，正符合了国内企业寻找新的发展道路的迫切愿望。　　

　　中国式管理　　

　　两年前，台湾学者曾仕强登陆中国前沿城市深圳，开始推广其《中国式管理》一书，从此，在中国掀起中国式管理的热潮，曾仕强也俨然一代宗师。一时间，从老板到流水线上的员工，莫不言中国式管理，可谓有水井处必有柳词，有企业处必有中国式管理。中国式管理红遍东方，俨然大救星。甚至柳传志，李东生、张瑞敏等中国顶级企业家，也都为中国式管理摇旗呐喊。　　　

　　到了2005年，情况起了变化，与一片崇拜之声不同的是，已经有越来越多的有识之士认识到中国式管理的严重缺陷，以及其本质上的落后与腐朽。不少年轻学者，包括孙景华，吴洪刚，张羿等，均对中国式管理提出了广泛的质疑和批判。　　

　　 对中国式管理的思想根基的怀疑，成为批判的核心。中国式管理的思想，或由儒家思想引入的现代管理；或由《孙子兵法》等兵书权谋之学演绎出的经营谋略；或结合中国帝王学与企业管理；或由禅宗演化为管理人员个人修炼。总体上说，中国式管理思想，是建立在中国传统文化，而中国传统文化的本质，则是封建农业文化的集大成者。把企业看作一个封闭的系统。　　

　　 中国式管理大谈特谈个人如何有效统治组织的个人技巧，其中，掺杂了大量的人际技巧、洞察人心和权谋之术。仅从管理者个体而言，“中国式的管理大道”可以让管理者们成为最“精明”的管理者，但如果放大到企业群体或国家的范围，那就贻害无穷。精明个体的结合的企业将是一个市场反应最迟钝和最没有创新力的企业。　　

　　而中国式管理的前提，是假设一个不变的、封闭的组织，提倡在这里搞平衡，来修己安人，但是，企业的本质是一个开放的组织，很多企业政客也许可以在一个组织中很好生存，但是未必可以给企业带来真正的价值，而企业如果被太多的“做人不做事”的人把持，必然在外部竞争中灭亡，所以，本质上说，“中国式管理”带给中国企业的其实是一条死路。　　

　　 如果2000年后中国仍然只有一个孔子，不知道是光荣还是悲哀？

　　 并购　　

　　并购是企业永恒的话题，只不过，2005年的企业并购运动更加轰轰烈烈，几乎波及了各个主要的行业。　　

　　在中国的旗舰行业家电行业，长虹并购美菱，为这个寒冷的冬天注入了沸腾的热血，而早在此前，科龙被购过程中，更是引发了行业性的地震，海信，美的，万和，东菱凯琴、长虹，华帝、海尔等众多巨头纷纷牵涉其中。　　

　　在IT行业，并购运动也风起云涌。影响最大的当属阿里巴巴并购雅虎中国，8月11日下午正式揭幕，阿里巴巴创始人马云与雅虎全球首席运营官丹尼尔·罗森格高调宣布，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元现金投资。而雅虎获得阿里巴巴40％现金收益权和35％的表决权。这是中国互联网史上最大的一起资本运作，双方的合并也将打造出中国互联网的航母级企业。业界人士普遍认为，阿里巴巴加雅虎中国形成的“大门户”概念很可能改变互联网格局。

　　联想并购IBM，也开创了中国企业并购世界500强的先例，不仅使联想本身走向国际化，更一举鼓舞了全体中国企业的信心。而明基虽然是台湾企业，但其并购西门子手机之举，也使华人企业看到了自有品牌强大的希望。　　

　　并购引燃了很多企业做大做强的巨大希望，事实也确实如此，那些并购成功的，如李嘉诚并购和记黄埔，最后莫不获得非常的发展，但是，成功者永远是少数，根据世界知名咨询公司麦肯锡的研究，并购的成功率只有大约22%，谁能成为这幸运的22%，谁又是注定失败的70%？这是个问题，而能否完成并购中的整合，则是一个获得普遍关注的问题

　　国际化

　　2005年无疑是中国企业国际化的一个集体秀场。

　　联想并购IBM个人电脑业务，开创了中国企业并购世界500强的先例，为了促进国际化进程，杨元庆特地搬家到纽约。其后，明基并购西门子，也使其向国际化迈进了一大步。而中海油和海尔虽然收购失败，也展示了其国际化的实力和决心。在跨国并购之外，海外市场已经成为一些企业越来越重要的市场，中兴，华为等热衷于与海外合作，发展海外本土市场，而在家电行业，海外市场的分额也逐年加大。国内企业掀起了轰轰烈烈的国际化运动。　　　

　　与此同时，地处中国内陆，从来没有走出国门的蒙牛，则进行了另外一种国际化，当喝了不少洋墨水，以大嘴出名的郎咸平对蜗居在中国北疆的蒙牛狂喊“没想到中国竟然有这样的企业”时，蒙牛已经开始了一种令类的国际化：通过在管理和体制上的创新，获得企业的进步，而这一思想，恰恰符合当代商业社会的主流。　　

　　很多国际巨头之所以能够风行天下，更重要的是它遵从了商道，这个商道，有着非常深邃的含义。它不仅是企业内部的管理之道，文化之道，还包括整个社会的商业文化，商业规则和商业伦理。　　

　　国际化最重要的不在于走出国门，而在于走向先进。国际巨头的标志，不仅在于它在国际上的扩张，更在于其所处的社会有先进的商业文化和商业规则，并且它本身拥有先进的企业制度和治理模式。同样，只有“商道”国际化，中国企业才能真正走向世界。　　

　　而象海尔，如果不解决产权问题，如果在张瑞敏身后再找不出第二个帅才，纵使它把公司开到五大部洲，也绝不是一个国际化的企业。

　　危机管理　　

　　今年春天，一场恐慌迅速在世界范围蔓延，而事件的主角，就是一种叫做苏丹红的食品调料，在苏丹红事件中，包括麦当劳、肯德基等知名食品企业，都大量召回食品，而很多食品和调料企业，刚不得不关门大吉。江西一妇女起诉宝洁和刘嘉玲，也直接引发了沸沸扬扬的在SKII事件，令大美女刘嘉玲形象大损，高露洁牙膏致癌事件，使人民对于牙膏产生了普遍的怀疑，而光明奶的质量问题，则更成为公关界最大的败笔。——————2005年似乎是企业的危机年，各种危机接踵而至。　　

　　种种企业危机，也引起了广泛的反思。宝洁SKII事件爆发后，这个化妆品行业的巨人，成为众人指责或叹息的对象，人们普遍质疑：一个原本相对规范的大公司，为何作出肌肤“年轻12岁”的化妆品宣传？一个在市场营销领域堪称楷模的跨国公司，为何在危机处理上如此被动？ 而光明奶危机中，董事长王佳芬的傲慢和不诚实的拙劣表现，更使人们对光明个都进行了整体性的否定。　　

　　不能有效应对危机，使无数企业陷入困境，乃至万厦不复，如何应对企业危机，进行危机管理，遂成企业热门话题。相对于事件性的危机，更大的危机来自整个商业社会的转型，那是一种看不见的危机，比如，家电行业造车的投机风险，并购以后未来的失败风险，企业未来发生重大震荡的风险，接班人后继乏人的危机，在中国传统官商结合的商业文化与现代商业文化之间的取舍等，都可以对企业未来造成危机。　　

　　 于是乎，关于危机管理的各种著作风起云涌，《考验》一书，也真的成为很多企业的考验。而能否通过危机的考验，则是检验企业成色的重要指标之一，一个伟大的企业，不一定是不犯错误的企业，而是能够通过考验，不管完善自己的企业。

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