著名品牌意味着较高的市场份额、消费者忠诚度，同时也是一道竞争防线。品牌的历史影响、差异往往是竞争对手无法模仿的，品牌资产能够为企业筑起一道森严的市场壁垒，让对手望而却步。本土化不高的外商，很难通过自身的发展来超越本土一些历史悠久、技术精良、知名度高、销售网络健全的品牌，于是各种形式的合资、合作就出现了，不管他们怎么“作秀”，通过系列的外资并购案例，我们都能分析到外国企业热衷于收购中国企业的目的。

　　1、减少进入中国市场的风险

　　虽然外企有雄厚的资金、先进的技术和品牌优势，但多方面原因，使得其以独资方式进入中国市场会面临较大风险：首先，中国的投资环境仍不完善，我国政府对外商独资有政策管制；其次，外企对中国市场环境缺乏了解，很难把握中国消费者的需求；再次，新品牌被中国消费者认知和接受需要很长的时间，甚至可能会遭到中国消费者的抵制。以上诸多因素加大了外企独资的风险系数，而采用并购中方品牌的进入方式则可以回避这些风险。

　　2、利用中方企业的资源

　　外企若想在中国另起炉灶(即新建)，往往需要太多的投入，而并购中方企业则是一种有效的低成本扩张方式，外企可以利用中方企业的资源来发展其在中国的业务。首先是利用中方的人力资源和生产线。外资并购中方企业后往往实行本土化战略，即保留中方企业的大部分优秀员工，这不仅可以省去大量的培训费用，而且，中国本土人才“价廉”，可以满足外企降低成本的需要。同时，中方企业也拥有相对先进的生产线，外企可借并购，用中方企业的生产能力来生产自身品牌商品。其次是利用中方企业的销售渠道。如果外企采用新建方式进入中国市场，则很难取得渠道的合作，若自建渠道，又会占用大量资金。而通过并购，可以利用中方企业的渠道使其产品尽快进入市场。“借道”已成为外企并购中方企业的主要动因之一。

　　3、消灭竞争对手

　　消灭对手的最好办法莫过于把对手收编了。这是跨国公司到别国占领市场的惯用手法。著名品牌就意味着市场，原有的技术、销售网络都是金钱难于换来的。资金雄厚的跨国集团不愿与其慢慢竞争，不如尽快把它买下来，这样可以轻而易举地“收服”中方企业，将中方品牌招致自己的麾下，扫清前进道路上的障碍，并在短期内取得这些品牌的市场。柯达当年对中国感光行业的全行业并购既消灭了竞争对手，又快速赶超了富士，可谓一石二鸟。并购同行业竞争者，实行横向一体化已成为外企在中国扩张的首选战略。

　　4、获取高额利润甚至垄断利润

　　外企多选择有传统技术优势、品牌优势和发展前景的中方企业作为并购对象，利用中方企业的优势加上外企的雄厚资金、先进的技术和管理理念，强强联合，可达到获取高额利润的目的。而且，外企通过并购同行业竞争对手，可实现行业垄断，在获得正常经济利润的同时获得垄断利润。如宝洁公司如今占据了中国洗发品市场60%以上的份额(一般市场份额达50%以上即为垄断)，雄居洗发品行业的霸主地位，并将巨额利润尽收囊中，1995年其利润率高达50%。

　　5、全球战略的需要

　　跨国公司的发展越来越模糊了国界概念，其视野往往放眼全球，不会轻易放过任何一个有发展潜力的市场。整个亚太区域是未来竞争的重点，中国是21世纪最具前途的市场。外商纷纷抢滩中国市场及周边地区，以求在未来的国际竞争中占据有利的地盘。跨国公司为了实现全球战略目标，有必要实行以公司总部为中心的一元管理，因此，一般对东道国企业实行绝对控股的政策。相对而言，中国企业的实力比较薄弱，有些行业巨头与跨国公司比起来都相差甚远，合资谈判中往往底气不足，易于被对方控股。

　　外企“蚕食”中方品牌的方式

　　外企并购中方品牌后，会根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌，主要表现为以下几种：　

　　1、取得控股权，掌握决策权

　　外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。数据显示，合资企业中，中外方股权比例从最早的75∶25变成60∶40或50∶50，现在则变成20∶80、10∶90。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。

　　2、控制渠道和促销

　　即使外企不能控股，但它们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已3年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

　　3、买断中方品牌的使用权

　　由于知名的中方品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权，而"扬子"冰箱在与西门子合资时约定，“封存”“扬子”品牌60年，“活力28”也是在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外企买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。　

　　4、外企正是运用以上典型的运作手法使中方品牌成为其盘中餐，并逐渐将其蚕食。当然，中外双方共赢、共同发展的并购确实存在，但却是少之又少。从趋势上来看，外资的并购面越来越大，跨国公司的胃口很大，往往想吞下整个行业；而且跨行业并购也是屡见不鲜，甚至有把某地区所有国有企业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业，并控股60%。

　　5、另外，外企大多以支持中国改革，扶持中国品牌为旗号，走本地化道路。这些外商无一例外地说自己致力于中国的现代化，与中国企业共同发展。本地化策略是当今跨国公司进入外国市场后的必经之路。作为世界上最大的日用消费品制造商之一，联合利华在华投资已达八亿美元，其中国公司旗下的十四家合资企业目前已合并为三家公司，分管家用产品、食品饮料和冰淇淋等业务。近年来，联合利华收购了和路雪、曼登琳、中华、老蔡等国内品牌，并在中国树立了十二家主力品牌。联合利华中国公司力推本土化举措，公司的外籍员工已由最初的一百余人减至四十余人，与此同时，公司还提升了许多本地经理人员。联合利华还力争在中国上市，能在中国国内上市有三大好处：一是有助于跨国公司加速本地化进程；二是有助于通过推出股票期权激励和留住本地员工，吸引更多优秀人才；三是有助于提升公司知名度。可以这样说，跨国公司本土化程度越高，对该国企业的威胁越大。

　　这些不知被多少专家分析、媒体报道的外资吞并中国企业的方式，随便一个经济人士都知道的问题，但我们的政府官员为了自己的政绩，为了仕途，不惜把当地在国内资质最好的国有品牌企业拱手让予外人，国人在痛心，但高升的官员在笑、外企在笑。……

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