产品竞争的终点是品牌竞争，而塑造强势的品牌首要的就是规划清晰的品牌策略。

　　在品牌策略的战略管理模式止，存在着单一品牌战略、公司品牌战略、产品品牌战略、主副品牌战略、担保品牌战略、联合品牌战略等，每种模式都存在优势和缺点，但无论选择哪种模式，都会直接影响到企业的资源投入与分配、产品研发与制造、产品分销与销售、市场推广与传播等活动，更会直接决定企业在市场上的表现和经营业绩。

　　嘉里系成就其中国小包装食用油领导品牌，与其选择的多品牌战略不无关系。嘉里系清晰地认识到，中国的食用油市场极其庞大，不同区域的消费者有不同的口味偏好，单一品牌独家垄断、满足全部中国消费者的需要是不可能的。针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只有以不同的品牌、形象和市场定位出现，才有可能最大化的细分市场，最大化的实现市场占有和利润。基于这种认识，金龙鱼模仿宝洁公司的多品牌模式，到2002年嘉里系共推出了 16 个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等 15 个品牌，这种多品牌策略使嘉里粮油获得了巨大的成功。

　　嘉里系16个品牌形成了一个巨大的品牌金字塔。其中，金龙鱼作为小包装食用油行业第一品牌，涵盖花生油、色拉油、豆油、菜油等多个品种。嘉里系希望把金龙鱼塑造为高品质的食用油专家，把金龙鱼定位为中国食用油的高端品牌，而且为了维护第一品牌的形象，金龙鱼绝不会把产品延伸到中、低端市场。高端市场的容量毕竟有限，再加上为了应对来自鲁花和中粮集团福临门品牌的低价竞争，以及来自诸如鲁花在花生油这一细分市场的竞争，在确保金龙鱼高端品牌形象不被破坏的情况下，嘉里系则推出元宝（主攻豆油市场）、胡姬花（主攻花生油）、鲤鱼（主攻菜油）等二、三线品牌来应对。这种品牌策略既保证了在别的品牌降价时嘉里系的其他品牌降得比它还多，一连串品牌的降价使得对手无还手之力，而金龙鱼则远离价格竞争的纷扰，继续以满足消费者的欲望而大获其利；又确保了通过不同品牌对于不同细分市场的市场占有份额争夺，从而获得综合市场占有率的大幅提高。

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　　偏居山东莱阳的民营企业鲁花集团，则审慎地选择了公司品牌战略（又称单一品牌），也就是所有的产品都选用“鲁花”这一个品牌。无论是其浓香花生油，还是花生调和油，甚至鲁花集团拓展到酱油、香醋甚至速冻食品等业务领域，都是只冠以“鲁花”一个名称。由于企业名称和产品名称是同一个名称，这样就确保了用于企业生产、研发、招聘、工程建设、社会活动、新品上市等各个方面的推广资源，都集中和累加到“鲁花”一个品牌身上。

　　山东鲁花坚定不移地选择了公司品牌战略，更值得业界赞誉的是，鲁花集团把“鲁花等于花生油”这个概念始终如一的坚持下去，鲁花品牌下只发展花生油和花生调和油，绝对不发展其它品种，始终如一传达给消费者“花生油就是鲁花，鲁花就是花生油”的由内而外统一的品牌形象！鲁花的这种战略和坚持，使得在消费者头脑中形成了这样一种概念，那就是提起鲁花就知道是花生油，提起花生油就知道鲁花，鲁花已然成为花生油的代名词！

　　一位营销大师说过，21世纪的企业竞争，最可能产生竞争优势的有两个：一个是品牌，另一个是渠道。

　　小包装食用油各品牌厂家的渠道争夺战之激烈和残酷，较牛奶、饮料等快速消费品有过之而无不及。小包装食用油有三大渠道：传统批发渠道、K/A终端和团购。传统的批发渠道仍然占据较大的销售比例，团购渠道则占销售量的30%左右，在沿海和大城市K/A终端销量占比呈快速发展态势。

　　嘉里系刚刚进入时，中国还处于长期的“粮油统销统购”时代，嘉里带来的主要是资金,技术和管理，而在合作伙伴的选择上总是选择港务局和航道局等具有物流优势的合作伙伴。在传统批发渠道，牵手在粮油销售方面已具备资源的国有粮油系统的企业，实行区域代理的“一夫一妻制”， 即在一个城市只有一个一级代理商，并规定其不能代理其他同类产品，这样就充分利用了其粮油销售网络迅速完成全国布局的目的。目前，嘉里系已建成了一级网络 500家遍布全国含香港、澳门在内的 350个大中小城市（台湾除外）、二级网络几乎覆盖中国绝大多数县以上城市、沿海市场渠道细化到乡镇与村的销售网络；在团购渠道，嘉里系前期的小包装食用油很大程度是通过团购成功开发的，但后来考虑到团购的主体国有企业逐渐衰落，团购比例将大幅降低，嘉里系放弃了在团购市场上的努力，给鲁花留下了重大的机会；在K/A渠道，嘉里系则是全面委托一级代理商进行K/A终端的开发，主销品种色拉油价格高透明度和不断的价格战，使得经销利润越来越低，对K/A终端开发、销售和维护的积极性造成了不利的影响。

　　较之于嘉里系的国际背景、雄厚资金、拥有与嘉里系一起成长起来忠诚度较高的一级商队伍以及食用油第一品牌的强大优势，对于1999年产品刚打入市场的山东鲁花来说，无论其资源实力、现有经销商网络和品牌影响力都是相关极其悬殊的。但鲁花却在短短几年里，靠着灵活而精准的渠道策略，迅速发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。在传统批发渠道，鲁花将争取目标放到了不被嘉里系重视的二级批发商，这些批发商虽然实力不如嘉里系一级经销商实力雄厚，但最关键的是这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的流通销货能力，且他们不甘心为嘉里系充当不可能发展成为一级商又不赚钱的搬运工角色，这样鲁花在全国各地形成了58个销售分公司，发展了几千家经销商，销售人员达2000多名，从而在批发市场尤其是零售终端迅速扩大铺市面，实现了对批发市场的快速上量和占有；在团购渠道，鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，将本地市场内的单位以划区包干的形式一家家跑，而且一年四季，坚持不懈，拉到的单子就给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，各级中间商和采购经办人获利丰厚，这极大地刺激促进了鲁花在团购市场上的发展。再者，在卖场团购争取上，鲁花除正常的团购资源投入外，还额外的给予相关经办人员暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然极力推荐鲁花的产品；在K/A渠道，不同于嘉里系由一级商开发、业务人员经常耍大牌脾气、卖场人员得不到好处，山东鲁花以民营企业灵活的机制和内部政策，从不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而使得以少于嘉里系几倍的促销费、进场费、堆头陈列费，却得到了更多的关照和实惠，这就使得山东鲁花一直在终端保持了很好的正面形象与主推陈列，对销售和品牌宣传起到了良好的促进作用。

　　较之于嘉里系的渠道策略，鲁花更善于找准对手的软肋和不足，针对终端的不同特点，分别采取灵活的政策、人员和资源的大量投入迅速出击，从嘉里系16个品牌的强大产品家族中抢夺了不小的市场份额，2004年山东鲁花首次以高达37.7%食用油市场占有率，近51.4%的消费者都食用花生油的事实，将金龙鱼食用油从第一品牌的位置上赶了下去。鲁花其它市场也相继呈现销售和市场份额迅速提升的可喜局面。

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